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사례로 보는 「보이스봇」의 기대와 효과_Part 2
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[컨택저널 2024년 8월호]
사례로 보는 「보이스봇」의 기대와 효과
Part 2. Case Study
서비스, 금융, 관공서, 제조 선진 사례에서 배우는 「성공의 법칙」과 「미래의 가능성」
“쓸만한 보이스봇”의 선진 사례에는 이용 고객층을 세분화한 후, 고객 특성에 맞게 대화 흐름을 단순하게 설계하고 검증과 개선을 거듭하는 과정을 거쳤다는 공통점이 있다. 또한, 생성형 AI 등 새로운 기술과의 결합에도 큰 가능성이 있을 것으로 보인다. Scaper Customer Relations, IDOM, NEC 퍼스널 컴퓨터, 요코하마 시청, 라쿠텐 증권의 사례를 통해 구축 및 운영의 포인트를 검증한다.
최근 2~3년 사이 기업 및 지자체에서 빠르게 활용되고 있는 보이스봇. 초기에는 문의 내용에 맞는 FAQ 제시, 업무시간 외 또는 전화 폭주 시 callback 접수 등이 주 용도였으나, 현재는 도입 기업 내 DB나 다른 IT 솔루션과의 연계를 통해 예약 절차 및 변경, 조회 등 활용 범위가 넓어지고 있다. 또한, ES 향상 측면에서 상담사의 정신적 부담이 큰 독촉 등 아웃바운드 업무에 활용하는 사례도 있다. Case Study에서는 이용 대상 고객(시민)의 특성을 고려한 설계로 높은 대화 완료율을 실현한 사례와 생성형 AI 등과 결합한 사례로 Scaper Customer Relations, IDOM, NEC 퍼스널 컴퓨터, 요코하마 시청, 라쿠텐 증권의 5가지 사례를 살펴본다. Scaper Customer Relations는 시니어층이 많이 시청하는 야구 중계방송 안내를 자동화했다. 복창 과정을 생략하는 등 대화 시나리오를 최대한 단순하게 설계했다. IDOM은 자동차 구매 예정 고객을 대상으로 자동차 예상 구매 가격을 자동 안내한다. 질문 항목을 좁히는 등의 방식으로 문의의 심리적 문턱을 낮췄다. NEC 퍼스널 컴퓨터는 개인용 PC의 수리 상태 조회 및 절차, 고장 시 지원 등에 활용한다. 발화를 통한 정보 취득에 국한하지 않고, push 조작을 병행하고 마이페이지와 연계하여 자동응답 종료 후 고객이 내용 수정을 할 수 있도록 했다. 요코하마 시청은 업무에서 전화 문의 비율이 가장 높은 호적과의 전입·전출·이사 신고에 관한 전화 문의의 자동화 실증 실험을 실시했다. 문의한 시민이 원활하게 절차를 진행할 수 있도록 대화 시나리오를 설계했다. 검증을 거듭하면서 질문 내용 별로 음성인식 시작 타이밍을 설정하는 등 UX를 추구했다. 라쿠텐 증권은 생성형 AI를 활용한 챗봇, 그리고 최첨단 아바타 제작 기술과 연계, 「차세대형 보이스봇」의 가능성을 제시한 사례라 할 수 있다.
Case Study 1 Scaper Customer Relations
시니어 이용이 많은 용건에 적용, 월 3000건 이상 자동화 성공 ㅡ Scaper Customer Relations
2020년부터 보이스봇을 활용해 전화 응대 자동화에 힘쓰고 있는 Scaper Customer Relations. 이 회사의 고객층은 20대~90대까지 폭넓게 분포되어 있으며, 70대 이상의 시니어층도 많다. 비즈니스 프로세스 솔루션부 나카지마 켄씨는 「시니어층도 젊은 층과 마찬가지로 “스스로 해결하고 싶다”는 마음은 있지만, 웹이나 스마트폰 조작에 서툰 사람이 많아 텍스트를 이용한 셀프서비스가 있어도 “선택하지 못할 것”이라고 추측된다. 그래서 익숙하게 사용하고 있는 전화의 자동화를 추진했다」라고 설명한다.
2022년 3월, LINE WORKS가 제공하는 『LINE WORKS Ai Call』을 통해 절차적 문의에서 발생하는 고객 인증, 서비스 해지, 캠페인 선물 신청 등을 자동화했다. 텍스트 수정, 발화 속도 개선 등 완료율 향상 방안과 함께 보이스봇 적용 범위 확대를 모색하고 있다. 2023년 2월에는 시니어 시청자층이 많은 프로야구 중계 안내도 자동화에 착수했다. 프로야구 방송 안내 자동화를 위해 Advanced Media의 『AmiVoice ISR Studio』를 신규 도입했다. 프로야구 방송 일정은 개막 시 종이 전단지로 배포되지만, 그 단계에서는 일정이 미정인 경기가 있고, 우천 취소 등으로 일정과 시간이 변경되거나 평소와 다른 채널로 방송이 진행되는 경우도 있다. 「보이스봇의 Call Flow 구축 및 변경, 불러오는 DB의 유지보수를 자체적으로 수행할 수 있는 것을 조건으로 선정했다」(나카지마 씨).
● 구단명 「복창」은 생략, 불규칙한 것은 다루지 않는다
Call Flow는 최단시간에 용건을 완료할 수 있는 것에 중점을 뒀다. 기존 IVR 메뉴에서 「야구 중계 안내」를 선택하면 보이스봇에 연결된다. 구단명을 듣고 연동되는 야구 경기 정보 DB를 불러와 해당 구단의 당일 경기 방송 시간대와 채널을 안내한다. 구단명 청취 시에는 복창 과정을 생략한다. 「巨人이라면 자이언츠, 요미우리 등 각 구단의 애칭이나 약칭은 패턴화되어 있기 때문에 모든 패턴을 사전에 등록해 놓았다. 잘못 듣는 일도 거의 발생하지 않는다」(나카지마 씨). 또한, 자동응답기와 마찬가지로 전자음 뒤에 발화하도록 안내방송을 함으로써 발화 타이밍을 제어할 수 있어 인식 정확도도 향상되었다.
더 먼 날짜(미래일) 안내를 원할 경우 날짜를 물어보고 경기 정보를 안내한다. 미래일 안내는 고객이 원하는 한 몇 번이라도 가능하다. CX 디자인부 디지털추진팀 엔도 켄지 씨는 「고객의 계약 상황에 따라 시청할 수 없는 채널을 안내하는 경우도 드물게 있지만, 모든 것을 보이스봇으로 완료하려고 하면 flow가 복잡해져 오히려 완료하지 못하는 고객이 늘어날 수 있다」고 설명했다.
운영 시작 후 「경기 정보 안내를 들은 시점에 안내 완료(문제 해결)」로 정의하여 도입 효과를 측정했다. 2023년 프로야구 시즌 중 3월~10월에는 예상 건수인 월 2800건을 상회하는 평균 3288건을 보이스봇으로 완료했다. 또한, 보이스봇으로 유도한 고객의 60~70%는 고객센터로 재전화를 하지 않기 때문에 상담사의 통화 시간을 월 6600분이나 절감하고 있는 것으로 나타났다. 엔도 씨는 「보이스봇 이용자의 70% 이상을 70대 이상이 차지하고 있다. 시니어층의 자기 해결 욕구를 충족시키고 있다는 것을 실감하고 있다」고 말했다 (그림).
향후 효과를 확인하면서 AmiVoice ISR Studio의 적용 범위를 확대할 방침이다. 「궁극적으로는 프로그램 안내도 자동화하고 싶다」고 전망하는 나카지마 씨. 또한 4월에는 Advanced Media와 판매 파트너 계약을 체결했다. 이 회사가 Call Flow의 작성 및 수정, 음성 인식 튜닝의 작성 및 관리, DB 연계의 개발 및 유지 보수, 완료율 분석을 대행하는 서비스를 전개할 예정이라고 한다.
Case Study 2 IDOM
중고차 매입 가격 안내 자동화, 타깃은 「아직 팔지 않은 고객」
중고차 판매 서비스 「걸리버」를 운영하는 IDOM은 「당장 팔 생각이 없는 잠재 고객」을 포섭하기 위해서 자동차의 대략적인 매입 가격 안내를 보이스봇으로 자동화했다. 매입 가격을 문의하는 고객 모두가 「지금 당장 팔고 싶다」고 생각하는 것은 아님에도 콜센터 상담사는 당장 방문 예약을 잡기 위해 애쓰는 경우가 많다. 그 “온도 차”가 CS를 떨어뜨릴 가능성이 높다.
마케팅팀 NEXT CC 섹션 리더인 오다 타쿠미 씨는 「고객의 상황에 맞는 새로운 채널이 필요하다. 사람이 개입하지 않는 자동 응답이 필요한 경우도 있다」고 강조한다. 보이스봇은 영업시간에 구애 받지 않고 주말과 공휴일, 야간에도 운영할 수 있다는 장점도 있다. 실제로 보이스봇의 이용은 야간에 증가한다.
● 조사하지 않아도 답변할 수 있는 항목으로 좁히고, 간편함을 중시하여 범위를 넓힌다.
부담 없이 이용할 수 있도록 보이스봇은 제조사와 차종, 연식만 물어보면 과거 매입 데이터를 바탕으로 대략적인 가격을 안내하고 있다(그림 1). 오다 씨는 「굳이 찾아보지 않고도 기억에 의존해 답변할 수 있는 항목으로 한정했다. 청취 내용이 적기 때문에 100~140만 엔 등 폭 넓은 답변이 나오지만, 이용하시는 분들의 대부분은 '당장 팔 생각이 없는' 고객들이 많다. 검토 단계를 거쳐 좀 더 정확한 가격을 알고 싶으신 분들은 상담사가 전화 응대를 통해 내점 예약을 안내하고 있다."라고 설명한다.
이 회사가 활용하고 있는 보이스봇은 TACT의 「AI 컨시어지」이다. 선정 이유는 높은 인식률과 유연성이다. 오다 씨는 「예약 접수나 수주 실적이 있는 보이스봇은 많지만, 우리가 원하는 금액 안내나 차량 제조사명, 차종명 음성인식 실적이 있는 보이스봇은 없다고 판단해 개별적으로 대응할 수 있는 시스템을 강력히 요구했다」고 한다.
커스터마이징은 관리 화면상에서 어느 창구에서 보이스봇으로 유입되는지 파악할 수 있는 시스템을 구축했다. 광고, 홈페이지, 캠페인 등에 따라 전화번호를 구분해 어떤 경로를 통해 보이스봇으로 유입되는지 효과 검증을 하고 있다. 보이스봇에 걸려온 전화 중 안내가 완료되는 경우는 절반 정도다. 처음에 매각 시기 검토 정도를 물어보면 심리적 장벽이 높아질 수 있기 때문에 그 질문을 마지막으로 변경하여 응대 완료율을 높이고 있다.
이용 상황의 검증을 거듭하면서 「언젠가는 팔려고 하지만 지금은 아직 검토가 진행되지 않고 있다」는 것을, 해당 서비스 대상 고객에게 확실하게 알릴 수 있는 장치를 모색한다. 또한, 방문 예약 리마인드나 캠페인 O/B 등에도 보이스봇을 고려하고 있다.
Case Study 3 NEC 퍼스널 컴퓨터
푸시 조작·텍스트로 내용 확인 및 수정, 「발화로 완결」에 집착하지 않는 설계
NEC Lenovo Japan Group의 NEC 퍼스널 컴퓨터는 「LAVIE」 등 개인용 컴퓨터(PC) 관련 문의를 받는 콜센터 전화 응대 중 「수리 상황 검색」, 「간이 지원」, 「수리 견적 금액 O/B 콜」, 「수리 접수」의 4가지 업무에 보이스봇을 활용하고 있다. 이 회사는 그룹이 「셀프 서비스화(자동화)」를 방침으로 정한 가운데, 2017년부터 활용을 시작했다. 당시 프로토타입 단계에 있던 모빌리언스의 『MOBI VOICE』를 도입해 단계적으로 자동화 범위를 확대하고 있다.
문제가 발생했을 때 고객 스스로 알아보는 것이 어렵기 때문에 대화로 문제를 해결하는 것을 선호하는 시니어를 중심으로 처음부터 아예 전화를 선택하는 고객도 많다. 서비스사업본부 고객 참여(eService 담당) 매니저 고바야시 요시아키 씨는 「연간 25만 건이 넘는 콜 중 비교적 문의가 많고, 간단한 흐름으로 문제 해결이 가능한 것부터 자동화했다.」고 설명했다.
먼저, 수리 중인 PC의 진행상황이 등록되어 있는 관리시스템과 API 연동을 통해 수리상황 검색을 자동화했다. IVR 메뉴에서 수리상황 검색을 선택하면 고객이 PC를 맡길 때 등록한 전화번호를 푸시 조작으로 입력을 요청하고, 해당 번호에 해당하는 「배송 준비 중」 등의 상황을 음성으로 안내한다. 서비스 시작 당시에는 보이스봇 초창기였기 때문에 이탈 요인이 될 수 있는 고객의 발화를 없애고 기존 IVR의 연장선상에서 조작할 수 있도록 해 활용의 문턱을 낮췄다.
다음으로 바이러스 감염 등을 가장해 금전을 편취하는 사기 등 문제 발생 시 「간이 지원」에 적용. 최근 문의가 증가하면서 전화 응대에 부담을 느끼고 있었다. 상담사의 응대 flow에서 음성 안내 절차를 추출해 단순화하여 운영. 각 단계 사이에 「다음 단계로 넘어가도 되는 상황 인지」를 확인하는 프로세스를 내장해 고객의 속도에 맞춰 스스로 해결할 수 있도록 했다.
● 마이페이지에서 발화 확인 및 수정, 정보의 정확성 보장
수리 견적 금액 아웃바운드 콜에도 활용을 확 대했다(그림 2).
수리 의뢰 시 고객이 설정한 금액보다 견적 금액이 초과되는 경우, 고객에게 자동 전화를 걸어 「수리 착수 여부」를 「예/아니오」로 확인한다. 고바야시 씨는 「부품 교환이 발생할 경우 설정한 금액보다 견적 금액이 초과되는 경우가 많은데, 일부 고객이 납득하지 못해 대응이 길어지는 경우도 있었다. 아웃바운드 자동화는 EX(직원 경험) 측면에서도 효과가 있었다」라고 설명한다.
이러한 운영으로 축적된 노하우를 활용해 flow를 설계하고 현재 시범 운영 중인 것은 수리 접수로, PC의 모델명/제조번호, 고장 내용 외에 고객이 가지고 있는 PC를 인수할 때 이름과 주소, 인수일자를 묻는다. 이 업무는 후속 처리와 연계하기 위해 정확한 정보 취득이 필수적이지만, 발화의 오인식을 피하기 위해 각 프로세스에서 발화 내용의 복창 확인과 수정을 거치면 flow가 복잡해지고 고객 측의 번거로움이 커진다. 고바야시 씨는 「모든 것을 발화 인식으로 완결하는 것에 집착하면 사용성이 떨어지고 결과적으로 사용되지 않게 된다」고 지적한다.
복창 및 수정 과정을 대체할 수 있는 수단으로 MOBI VOICE의 마이페이지 기능을 활용. 발화한 내용을 텍스트로 확인 및 수정할 수 있도록 했다. 구체적으로는 자동응답 마지막에 푸시 조작으로 임의의 스마트폰의 전화번호를 취득. 마이페이지 URL을 기재한 SMS를 전송하여 유도한다. 현재 전체 전화 문의에서 보이스봇이 차지하는 비율은 높지 않지만, 「보이스봇으로 들어온 문의의 84%는 완료되고 있다. 적용 범위가 확대되면서 전화가 연결되기 쉬워지고 있다고 느끼고 있다」(고바야시 씨). 앞으로도 시행착오를 거치면서 적용 업무를 확대하고, 궁극적으로는 기술 문의와 같은 복잡한 업무의 자동화에도 도전할 방침이다.
Case Study 4 요코하마 시청
치밀한 패턴 분류와 시나리오 설계, 텍스트×음성으로 명료함을 추구
요코하마市는 2023년 12월 ~ 2024년 3월, 시내 2개 구청 호적과에서 보이스봇 활용 실증 실험을 실시했다. 이 과에서는 18개 구청에서 연간 30만 건 이상의 전화 문의를 받고 있다. 구청 콜센터도 있지만, 각 과에서 발급하는 서류나 홈페이지 등에 직통 전화번호를 기재하고 있어 문의가 좀처럼 줄지 않고 있다. 호적과에서는 약 60%의 문의가 직접 담당과의 전화 창구로 들어오고, 연말에는 이사 증가에 따라 전화가 급증해 직원들의 업무 부담이 과제가 되고 있었다. 실증 실험에서는 중구와 아사 히구 2개 구를 대상으로 이사(전출신고, 전입신고, 이전신고) 관련 문의를 자동화했다(그림 3).
시민국 창구서비스과 담당 과장 고바야시 마키 씨 는 「IVR은 분기가 복잡해지기 때문에 보이스봇 도입을 검토했다. 음성만으로는 이해하기 어려운 부분은 챗봇으로도 유도할 수 있도록 양자를 원활하게 운영할 수 있는 Tomorrow Net의 대화형 AI 솔루션 'CAT.AI'를 선정했다」고 설명한다.
● 간결한 시나리오 설계와 길 잃지 않는 UX, ATT는 2분 만에 약 90% 대응 완료
시나리오 설계는 Tomorrow Net에 의뢰했다. 가장 중점을 둔 부분은 「헤매지 않게 하는 것」과 「자연스러운 타이밍」이다. 보이스봇에게 어떻게 대답해야 할지 고민하게 만들면 사용자가 이탈할 가능성이 높아진다. 예를 들어 「본인, 동거가족, 대리인 중 누구세요」라고 물으면 가족인지 대리인인지 헷갈리는 경우가 있어 먼저 「본인인가요」라고 묻고, 본인이 아닌 경우 「같은 세대의 가족인가요」라고 물음으로써 헷갈림을 방지하고 있다.
또한, 자연스러운 타이밍의 대화도 의식했다. CAT.AI는 질문마다 음성인식 시작 시간을 설정할 수 있기 때문에, 보이스봇의 발화가 끝날 때까지 음성인식을 실행하지 않거나, 보이스봇의 발화가 끝나기 8초 전부터 인식하는 패턴까지 질문 내용별로 세밀하게 설정했다. 「도입 전에도 검증을 거듭하고, 도입 후에도 실제 사용 현황을 모니터링하면서 미세 조정을 했다」고 고바야시 씨는 말했다.
음성으로만 대화하는 것보다 시각적으로 정보를 안내하는 것이 문제 해결이 더 빠르기 때문에, 스마트폰 발신에 대해서는 보이스봇으로 대화하는 도중에 SMS를 전송하고 전화 자동응답을 계속하면서 챗봇 화면도 표시하는 CAT.AI의 「CX 멀티모드 AI」를 이용한다. SMS를 보내는 타이밍도 이용자가 스마트폰을 귀에서 떼고 화면을 확인하기까지 걸리는 시간을 꼼꼼하게 검증해 최적의 타이밍으로 설정했다.
이러한 시나리오 설계가 주효해 AI 대응 완료율(중도 이탈을 제외한 통화 중 유인에게 전달하지 않고 AI만으로 완료한 통화)은 87%를 달성했다. 유인 대응은 대부분 2분~5분 정도 소요되는 콜이지만, 보이스봇은 전입/전출 관련 문의의 경우 ATT(평균 통화시간)가 약 2분 40초로 단축됐다. 향후 고바야시 씨는 「본격적으로 도입할 경우, My Number Card 문의 대응 등 대응 범위를 넓혀 시민 만족도 향상과 직원 부담 경감을 검토해 나가겠다.」고 전망을 밝혔다.
Case Study 5 라쿠텐증권
"차세대 CX 개선 방안”의 선구자, 「보이스봇+AI 아바타」가 보여주는 가능성
新NISA(투자로 얻은 이익이 비과세가 되는 세제 우대 제도)의 시작과 함께 활기를 띠고 있는 자산형성 및 투자. 그 NISA 시장에서 우위를 점하고 있는 것으로 추측되는 기업 중 하나가 바로 라쿠텐증권이다. 이 회사는 2024년 1월, 국내 최초로 「투자상담 AI Avatar」를 딜로이트 컨설팅의 지원을 받아 「라쿠텐증권 신춘 강연회 2024」에서 고객에게 체험할 수 있는 기회를 제공했다.
이 서비스는 미국 NVIDIA Corporation이 제공하는 아바타 서비스 개발 툴 「NVIDIA ACE」와 딜로이트 컨설팅이 전개하고 있는 소매점 ・ 레스토랑 ・ 판매대리점 대상 고객서비스용 솔루션 「Quartz Frontline AI powered by NVIDIA」, 라쿠텐증권이 2023년부터 제공하고 있는 「투자 AI 어시스턴트」를 연계한 것이다.
라쿠텐증권 AI 데이터 & 휴먼 랩, Assistant 매니저 야마모토 미호 씨는 두뇌에 해당하는 투자 AI Assistant에 대해 「라쿠텐증권이 최초로 출시한 생성형 AI를 활용한 서비스이다. 라쿠텐이 독자적으로 개발한 AI 모델 'RIVA Knowledge' 와 Chat GPT(현재는 4.0도 활용)를 조합한 것으로, 24시간 365일 투자나 자산 형성에 관한 모든 문의에 대응하고 있다.」고 말했다.
新NISA 뿐만 아니라, 이 회사는 「투자 초보자」 고객이 많다. 야마모토 씨는 「신규 계좌 개설 고객의 약 80%가 투자 초보자다. 언제 어디서나 상담할 수 있는 디지털 휴먼의 존재가 필요하다고 생각했다.」고 생성형 AI 활용의 배경을 설명했다. 학습 대상은 라쿠텐증권의 모든 웹사이트로, 그림이나 동영상을 활용한 답변도 가능하다.
● 어려웠던 「전문 용어 인식」, 2단계 데이터 주고받기로 해결
간단히 말해, 투자 AI Assistant의 답변을 아바타가 음성으로 하는 서비스가 바로 투자상담 AI Avatar다(그림 4). 하지만 쉽지 않았다. 야마모토 씨는 「가장 힘들었던 것은 음성인식 조정이다. 전문 용어 중 일부는 NVIDIA ACE에 탑재된 인식 엔진만으로는 전혀 다른 단어로 인식되는 경우가 많았다. 그래서 투자 AI Assistant에게 데이터를 전달해 정확한 단어로 변환하는 2단계 음성인식 구조로 되어 있다」고 회고했다.
또한 이번에는 「행사장에서의 공개」를 하게 된 만큼, 음성인식을 시키는 환경으로서는 상당히 열악한 환경이었다고 할 수 있다. 본래 투자 상담 등은 자택 등 조용한 환경에서 이뤄지는 경우가 많을 것으로 추측되는 만큼, 실전 투입 시 인식 정확도는 더욱 향상될 가능성이 높다.
일본어에 대응하는 음성인식 엔진이 아닌 NVIDIA ACE를 고집한 이유에 대해서는 「아바타의 화질과 움직임. 이 수준을 실현할 수 있는 다른 솔루션을 찾지 못했다」(야마모토 씨)라고 한다. 실제로 아바타의 Visual에 큰 신경을 써서 개발하고 있다. 라쿠텐증권의 사무실 환경을 재현하고, 명찰과 캐릭터인 「쇼핑 팬더」도 설치 했다. 참고로 개발 기간은 약 2개월. 아바타 부분은 딜로이트 컨설팅이 중심이 되어 음성 인식은 양사가 협력하고, 음성 합성은 라쿠텐증권이 개발을 담당했다.
또한 챗봇 투자 AI Assistant는 거의 모든 질문에 답변할 수 있지만, 아바타는 음성 인식의 정확도를 고려하여 답변할 수 있는 범위를 新NISA 관련 질문으로 한정했다. 야마모토 씨는 「2023년 8월에 신설한 '라쿠텐증권 AI 데이터&휴먼 랩'에서도 연구 개발을 계속하고 있지만, 데이터와 AI를 결합하여 "고객 한 명 한 명에 맞는 답변을 할 수 있는 수준"을 목표로 하고 있다.」고 말하는 것처럼, 앞으로 더욱 진화하는 '성장'에 큰 기대를 걸어볼 수 있을 것 같다.
<출처> CallCenter Japan 2024년 6월호
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2024-08-29
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사례로 보는 「보이스봇」의 기대와 효과_Part 1
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[컨택저널 2024년 7월호]
사례로 보는 「보이스봇」의 기대와 효과 ①
Part 1. 시장 트렌드
「새로운 자동화 경험」의 가능성을 “음성”에서 찾는다. 진화하는 보이스봇의 잠재력
「전화로 대화하고 싶은 고객을 웹이나 챗봇으로 유도하는 것은 불가능하다」는 지적은 여전히 유효하다. 또한, 챗봇은 고령자에게는 진입장벽이 높다. 「보이스봇」이 주목받는 이유도 여기에 있다. 물론 주문, 예약, 자료 요청 등 간단한 절차 업무라면 유인 대응 이상의 고객 경험을 제공할 수 있는 가능성이 높다. 최근에는 챗봇이나 생성형 AI와 연계해 웹상에서 아바타와 대화하는 등 새로운 봇의 형태도 나타나고 있다.
본지가 매년 실시하는 콜센터 실태조사에 따르면 「보이스봇(음성봇)」을 도입한 기업은 2023년 8.2%로 나타났다. 그러나 「향후 도입 예정인 IT solution」으로 22.6%가 선택했다. 가장 많은 것은 음성인식 시스템인 만큼, 음성 관련 솔루션에 대한 투자 의지가 상당히 높은 것으로 추측된다.
인력 부족으로 인한 업무 효율화, 업무 시간 외 대응 등을 목적으로 전화 응대 자동화에 대한 needs가 높다. 코로나 사태로 인해 단축 운영을 시작한 기업이 늘어났고, 종식된 현재도 그대로인 기업도 많아 단축된 시간을 봇으로 보완하려는 목적도 있는 것으로 보인다. 보이스봇을 제공하는 벤더사들도 「작년에 비해 문의가 많이 늘어났다」고 입을 모은다.
■ 단순하고 양이 많은 업무에 대응, 유인 상담사의 업무 부담 해소
이용 업무는 주문, 자료 요청 등 단순 절차적 업무가 대부분을 차지한다.
보이스봇/챗봇 「ekubot 시리즈」를 개발하여 도입 컨설팅부터 고객 성공까지 실천하고 있는 벨시스템24 디지털 CX본부 와타나베 켄타로 씨는 「주문, 서류 청구, 등록 정보 변경, DM 중지 같이 목적이 명확할 경우, 이를 고객이 스스로 해결하기를 원하는 경우가 많아 절차 자체는 간단하지만 문의가 많은 업무에서 유인 응대를 줄이는 효과가 크다. 반면, 하고 싶은 말을 자유롭게 발화하여 준비된 여러 시나리오에서 용건에 따라 구동되는 봇은 편의성 측면이나 기술 및 비용 측면에서도 어려운 것이 현실이다. 완료율이 높은 접속사유를 추출하는 것이 중요하다」고 설명한다.
그림 1은 2023년 초부터 2024년 봄까지의 보이스봇 도입 사례를 정리한 것이다. 쓰레기 분리배출 방법이나 수거일 관련 문의 대응, 임대주택 입주자 지원, 중고차 예상 매입가 자동 안내, 이사 계약 고객의 문의 1차 접수 등 역시 용건이 명확한 경우가 많다.
또한, 아웃바운드에서의 이용도 점차 증가하고 있다. 예를 들어 독촉 업무는 전화를 거는 사람이나 받는 사람 모두에게 스트레스다. 고객 입장에서는 사람보다 봇이 더 안심하고 이야기하기 쉽다. Part 2 Case Study에서 소개할 NEC 퍼스널 컴퓨터는 아웃바운드로 수리 견적 금액을 알려주고 수리 여부를 고객에게 확인한다. 유인 상담사 시대에는 고객이 예상한 견적 금액보다 높을 경우 응대가 길어져 상담사가 지치는 경우가 있었지만, 보이스봇이라면 이러한 문제도 해결한다.
■ 전화 전 고객 여정을 통해 완료율을 크게 개선할 수 있다
KPI로 중요한 것은 「완료율」이다. 업무 흐름을 어떻게 구성하느냐에 따라 고객 이탈률이 달라지는데, 와타나베 씨는 「중요한 것은 전화를 걸기 전의 고객 여정에도 주목해야 한다」고 강조한다. 「Web 페이지나 고객에게 보내는 서류 등에 자동 대응으로 AI가 접수한다. 이 번호를 준비해 주세요 등 사전 안내를 한다. 이렇게 하면 처음 기계음성으로 전화를 끊는 경우가 상당히 줄어들고, 필요한 정보도 준비할 수 있기 때문에 완료율도 높아진다」(와타나베 씨).
그 외에도 날짜를 지정할 때 「○월 ○일처럼 말해주세요」라고 예를 들어 발화를 컨트롤하거나, 「예/아니오」로 대답할 수 있는 질문을 하거나, 단문으로 대답할 수 있는 정보를 시나리오로 한정하는 등(그림 2) 다양한 방법을 동원할 수 있다. 하지만 처음부터 시나리오를 잘 짤 수 있는 것은 아니다. 우선은 Small Start 로 시나리오의 A B 테스트 등을 반복하면서 다듬어 나가거나, 벤더의 on-boarding 지원을 받으면서 자체적으로 노하우를 축적하거나, 벤더에게 시나리오 설계와 운영을 의뢰하는 등 장단점을 확인하면서 협조를 구하는 것이 좋을 것이다.
■ CTI/PBX 연동 확대, 넓어지는 대응 업무의 폭
그림 3은 보이스봇 관련 벤더들의 움직임이다. 눈에 띄는 것은 보이스봇과 CTI/PBX의 연동이다. 기존에는 보이스봇이 기존 전화번호로 전화를 걸어 IVR에서 착신 전환을 하는 경우가 많았다. 이는 통화료가 발생하고, 고객의 발신자 번호를 알 수 없는 등의 문제가 있었다. 또한, 보이스봇에서 유인 상담사에게 연결하는 경우에도 착신전환이 되어 보이스봇과 고객 응대 내용을 공유할 수 없었다. 보이스봇과 CTI/PBX가 내선으로 직접 연동하면 발신자 번호가 전달되고, CRM 시스템 등과 연동하면 자동화할 수 있는 업무의 폭이 넓어질 가능성이 높다.
생성형 AI와의 연계도 시작되고 있다. 다만, 응답 대상 범위를 커스터마이징하는 RAG(Retrieval-Augmented Generation)를 상당히 고도화하여 설계하지 않는 한, 생성형 AI로 고객 응대를 하는 것은 hallucination(환각)의 문제 등이 남는다. 답변 생성 시 지정한 DB에서 관련 정보를 가져오도록 설정하면, 예를 들어 「제안형 대응」 등이 현실화된다. 「여행 조건을 몇 가지 이야기하면 그에 맞는 플랜을 3개 정도 제시해준다. 최종적으로 고객이 선택하는 것이다. 숙소 찾기나 보험 선택 등 상당히 유용하게 사용할 수 있다」(와타나베 씨).
보이스봇은 음성 발화만으로 용무를 처리하는 것이 목적은 아니다. 예를 들어 전화번호 인식은 push 조작이 더 확실하다. 기본 전제가 되는 것은 고객 경험(CX)을 어떻게 높일 것인가이다. Part 2에서 다룬 요코하마시의 사례는 챗봇과 보이스봇을 결합한 솔루션으로 주민의 고객 경험을 높이고 있는데, 이러한 자유도 높은 CX 설계가 가능한지 여부가 큰 관건이 될 것이다.
실제로 라쿠텐 증권의 아바타를 이용한 고객 응대는 기존의 보이스봇과는 차별화된 시도라고 할 수 있다. 자사의 챗봇 「투자 AI Assistant」와 NVIDIA Corporation 이 제공하는 「NVIDIA ACE」를 채용한 아바타와 대화가 가능한 「투자 상담 AI Avatar」를 Deloitte Tohmatsu Consulting의 지원을 받아 개발했다. 아바타와 자연스러운 대화로 투자 상담을 받을 수 있다. 현재는 프로토타입의 “공개”를 마친 단계이지만, 향후에는 스마트폰을 비롯한 다양한 활용 사례를 구상하고 있다.
Part.2 에서는 보이스봇의 최신 활용 사례를 소개한다.
<출처> Call Center Japan 2024년 6월호 제 1특집
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2024-07-02
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「집적지」,「높은 보조금」만이 조건이 아니다. 사례로 보는 ”지방 진출” 성공의 핵심
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[컨택저널 2024년 7월호]
「집적지」,「높은 보조금」만이 조건이 아니다.
사례로 보는 ”지방 진출” 성공의 핵심
지자체들은 괜찮은 일자리인 콜센터 유치에 적극적이다. 하지만 삿포로市 등이 유치를 중단하는 등 새로운 움직임도 나타나고 있다. 과거 「보조금의 많고 적음」 이 큰 장점이었던 지방 진출도 그것 만으로는 더 이상 버틸 수 없는 상황이 되었다. 몇몇 기업의 사례를 바탕으로 현재 지방 거점의 모습과 진출지 선정에 대한 자세한 사항을 정리해 본다.
지자체가 콜센터를 적극적으로 유치하기 시작한 지 약 20년이 지났다. 그 주된 동기는 저렴한 인건비를 원하는 기업과 「즉각적인 효과, 특히 여성 고용 확보」를 기대하는 지자체의 의도가 맞아떨어진 것이다. 그러나 동일본 대지진을 비롯한 대규모 재해와 코로나 사태를 겪으면서 최근 에는 BCP(Business Continuity Planning, 업무 연속성계획)가 지방 진출의 가장 큰 이유가 되고 있는 것으로 보인다. 10년 전과 현재, 거점 수가 많은 지역을 그림 1에 나열했다. 홋카이도, 오키나와, 후쿠오카 등 3개 지자체가 상위 3위를 차지하고 있으나 4위 이하에는 새로운 지역이 새롭게 진입해 진출 지역 동향에 변화가 생기고 있다.
■ 소규모 사무실로의 분산화, 고객사와의 조정이 과제
거점 규모에도 변화가 일어나고 있다. 과거에는 세 자릿수 규모의 대규모 센터 설립이 두드러 졌지만, 최근 몇 년 사이 100석 이하의 거점 진출이 늘고 있다. 이는 인건비의 대폭 절감보다는 BCP를 염두에 둔 소규모 사무실로 분산하려는 움직임이 활발해진 것과 관련이 있는 것으로 보인다. 코로나 사태에서는 감염 방지와 함께 근로자가 통근하기 쉬운 지역에 거점을 마련하려는 움직임도 있었다. 그 일례로 Japannet Communications는 후쿠오카 시내에만 5개 거점에 분산되어 있으며, 주부나 학생 등 고용 대상에 맞춘 지역 설정과 설비를 갖추고 있다.
그러나 노동집약이 비즈니스 모델인 BPO 기업에게는 이러한 시책을 취하는 것이 어려운 측면이 있다. 소규모 센터의 위성型 에서는 업무를 세밀하게 쪼개는 설계가 필요하고, 위치가 멀어지면 관련 업무와의 연계 난이도가 높아지기 때문이다. 실제로 「이런 부분에 난색을 표하는 고객사도 많고, 수주가 쉽지 않다.」고 한다.
■ 100% 직접 고용이 강점, “소규모 거점 전략” 전개
BPO 사업을 적극적으로 전개하고 있는 WILLOF WORK 는 소규모 운영형의 전략을 전개하고 있다. 고치현 CRM 제1센터를 비롯해 전국에 4개의 거점을 두고 있다. BPO 영업부 나카무라 고타케 부장은 「대규모 센터에 집중하는 것이 관리도 쉽고 비용 절감에도 도움이 되지만 우리 회사의 경우 ”100% 직접 고용”을 고집하는 품질 중심의 운영을 중요시하다 보니 100석 정도의 규모가 운영에 적합합니다.」라고 말했다. BPO 기업이라 하더라도 파견 직원을 중심으로 센터를 운영하는 사례도 있다. 이에 대해 나카무라 대표는 「직접 고용은 직원들의 정착률이 좋고, 업무 품질과 생산성이 높기 때문에 이는 강점입니다.」라고 강조한다.
이 회사는 진출 지역 선정에도 특징이 있다. 「채용의 용이성, BCP 대책 등을 종합적으로 판단한 결과, 센터들이 많이 몰려 있는 지역으로 진출하지 않고 있어 경력자를 채용하는 경우는 거의 없습니다. 그 대신 초기 교육을 강화하는 등 육성 측면을 강화하고 있습니다. 직원들에게는 SV 등 센터의 관리직 외에도 본사로의 이동을 포함한 Career Path 를 제시해 오래 근무할 수 있도록 할 방침입니다. 그 덕분인지 추천 채용이 활발하게 이루어지고 있습니다. 어머니가 자신의 딸을 소개한 경우도 있었어요.」 (나카무라 씨)
도호쿠 지방을 중심으로 많은 거점을 가지고 있는 Prestige International 도 집적지를 피한 거점 전개를 실시하고 있다. 이 회사의 경우, 첫 번째 지방 거점은 아키타현이었다. 안정적인 운영을 이어가면서 이후에도 아키타현 내 각 도시에서 유치 요청이 들어오고 있다. 최근에는 다이센市의 쇼핑몰 내에 100석 규모의 거점을 설치하는 등 회사가 생각하는 크고 작은 다양한 거점의 모습을 실현하고 있다. 또한, 도야마현 이미즈市의 도야마 BPO타운은 노토 반도 지진의 영향도 있어 지역에서의 역할을 재검토하기 시작했다. 부지를 피난 공간으로 활용하고, 비축하고 있는 식수를 활용하고, 샤워실을 개방하는 등 지역 공헌을 위한 방안을 검토하고 있다. 지역 사회와의 공생을 도모함으로써 그 지역의 브랜딩을 확립하고 있는 모델이라고 할 수 있다.
■ 관리직을 고용할 수 있는 지역인가? 현지 채용자를 “주역”으로 삼는다.
지자체의 유치 담당 부서와의 협력은 안정적인 운영을 위해 필수적이다. TMJ는 2022년 니가타현과 니가타市의 유치 요청을 받고 처음으로 센터를 설치했다. 시내 재개발로 콜센터용 대규모 사무실이 조성된 것도 진출을 결정하게 된 배경이다.
지방 진출 시 「SV급 이상의 관리자를 채용할 수 있는 지」 여부를 중요하게 여긴다. 니가타는 「사무직에 대한 NEEDS가 높다.」고 판단해 그 조건을 충분히 충족한다고 판단했다. 설치 초기에는 삿포로와 후쿠오카 거점 등에서 관리층을 1년 정도 임시로 이동시켜 현지에서 채용한 인재를 육성했다. 현재는 그 인력이 관리직으로 성장하여, 이동한 관리층은 다시 거점으로 복귀하고 있다. 상담사는 현지 채용으로 충당할 수 있지만, 관리자의 육성은 어렵다. 오키나와 등 초기 단계에 진출한 센터는 아직 현지 채용 관리자가 적은 경향을 부인할 수 없다.
■ 가로막는 “지방 3회차의 벽”, 자신들의 거점이라는 애착
컨택센터 컨설팅을 하는 사츠키 솔루션의 사오토메 히사시 대표는 「현지에서 채용한 직원을 관리자로까지 육성할 수 있느냐가 안정적인 거점 운영의 관건」이라고 강조한다. 지방 거점 진출 경험을 바탕으로, 「지방 3회자의 벽」 을 언급했다. 1년간의 이직률을 약 30%로 가정하면, 약 3년 동안 처음 채용한 직원의 대부분(계산상 동등한 인원)이 교체되는 셈이다(그림 2). 지방 인력의 역량을 고려하면 2회자까지는 채용이 가능하지만, 7년 이상에 해당하는 3순환이 되면 거기서 멈춘다는 가설이다. “현지 채용 팀”으로 매니지먼트 할 수 없다면 이 벽을 넘기는 것은 매우 어려울 것이다.
「다른 지역에서 온 관리직은 가능하면 조속히 원래 근무하던 센터로 돌려보내고 싶습니다. 현지에서 채용한 멤버를 육성해 “자신들의 거점”이라는 애착을 갖게 하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 아무리 많은 보조금을 지원받아도 단명할 가능성이 높습니다.」 (사오토메 씨)
사오토메 씨는 한때 삿포로市에 거점을 설치했다. 그 센터는 지금도 계속 성장을 거듭하고 있는데, 이는 현지에서 채용한 직원들을 제대로 육성한 결과일 것이다.
콜센터는 어느 지역에서도 인기 직종은 아니다. 설립 당시에는 새로움으로 인해 채용이 원활하게 이루어졌더라도 현지 채용팀이 오래 지속되지 않으면 미래성이 없는 직장, 혹은 기업으로 판단되어 채용에 어려움을 겪는 미래가 기다리고 있다.
운영이 궤도에 오르기 전까지는 지자체의 보조금은 매우 고마운 존재일 수 있다. 하지만 해당 지역의 잠재력도 제대로 파악해야만 한다. 보조금에 의존해 센터를 설치하게 되면 선정에 실패할 가능성도 높다. 그러기 위해서는 선행 기업의 운영 상황을 살펴 이직자가 많은 경향이 있다면 그 원인을 파악해야 한다. 그리고 새로운 거점 설립을 자사의 운영 모델을 재검토할 수 있는 기회로 삼아 일하기 좋은 환경을 조성하는 것을 우선순위로 삼아야 한다.
<출처> Call Center Japan 2024년 6월호
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2024-07-02
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SV/리더 의식조사 2024
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[컨택저널 2024년 6월호]
SV/리더 의식조사 2024
평균 40세, 정규직, 연봉 400만엔 내외──
DX 시대에 되묻는 「현장 리더」의 역할과 처우
SV/리더는 콜센터의 기둥이라고 할 수 있다. 상담사들의 지원과 지도가 주된 역할이며, 그 지도력이 센터 전체의 응대 품질과 성과에 큰 영향을 미친다. 165명이 응답한 「SV/리더 의식 조사」를 바탕으로 그들의 동기부여와 문제 의식을 살펴본다.
콜센터 재팬 편집부에서는 2024년 5월, 「SV/리더의 의식 조사」를 실시했다. 인터넷 설문조사 및 이메일을 통해 165명의 응답을 받았다. 응답자의 속성은 그림 1과 같다. 절반 이상이 100석 이상의 센터에 소속되어 있다. 근무처는 인하우스 운영이 61%, 아웃소싱이 33%의 비율로 나타났다. 고용형태는 정규직이 70% 이상을 차지했다. 평균 연령은 40세(n=131)이며, 근속연수 10년 이상 베테랑이 약 40%를 차지한다.
■ 다양성을 중시하는 시대, 매니지먼트는 고도화
주요 업무 내용을 물어본 결과는 그림 2와 같다. 응답자의 약 90%가 「상담사 지원 및 지도, 교육」에 종사하고 있다. SV/리더의 핵심 역할이 인재육성이라는 점은 예년과 비슷한 결과다.
「직접 관리하고 있는 상담사의 수」는 5명 이하부터 30명 이상까지 편차가 컸다(그림 3). 한 마디로 SV/리더라고 해도 그 역할과 책임 범위는 회사마다 크게 다른 것으로 보인다.
응답자의 약 60%가 주말을 포함한 교대제 근무 형태(그림 1)로, 근무 시간 내에 근무하는 인원은 많지 않다고 볼 수 있지만, 지원해야 할 인원이 많을수록 관리가 어려워지는 것은 변함이 없다. 특히 다양성의 시대라 불리며 개개인의 개성과 취향을 존중하는 것이 중요시되는 가운데, 기존보다 더 높은 리더십이 요구된다.
최근 들어 현장 매니지먼트의 머리를 아프게 하는 것은 「직장 내 괴롭힘에 대한 시각」이 엄격해졌다는 점이다. 물론 기업 으로서 괴롭힘에 대한 대책은 필요하지만, 고소당할 것을 우려해 위축되어 팀이 제대로 기능하지 못하는 경우도 있다. 괴롭힘의 발생 및 과도한 위축을 막기 위해서는 관리하는 측과 당하는 측 모두의 괴롭힘에 대한 이해와 합의가 필수적이다.
자사 내 「작장 내 괴롭힘에 대한 기준을 제시하는 가이드라인」이 있는지에 대한 질문에 80%가 「있다」고 응답했다. 한편, 콜센터에서 겪은 적이 있는 괴롭힘을 물어본 결과, 39%가 권력형 괴롭힘(이하 갑질), 23%가 성희롱을 선택했다(그림4). 콜센터는 센터장부터 상담사까지 피라미드형 조직이기 때문에 상대적으로 갑질이 발생하기 쉽다. 또한 관리자는 남성, 상담사는 여성이 중심인 콜센터가 여전히 많은데, 이 또한 성희롱과 임산부 괴롭힘이 발생하는 요인 중 하나이다.
부당한 괴롭힘을 호소하는 「괴롭힘 과잉/허위 주장」도 15%의 응답자가 보고 들은 적이 있다고 답했다. 어떤 내용이었는지, 자유 댓글에 올라온 의견 중 상당수가 실제로 자신이 겪은 괴롭힘이었다. 「지도를 갑질로 받아들인다」 「때리지도 않았는데 때렸다고 한다」 「상담사 우선주의가 너무 심해 “말만 하면 된다”가 되어버렸다」 등의 의견이 있었다.
이러한 괴롭힘 과잉/허위 주장을 예방하기 위해서는 적절한 지도 방법을 조직적으로 검증해야 한다. SV/리더끼리, 혹은 트레이너와 함께 구체적으로 어떻게 지도할 것인지에 대해 협의해 두면, 상담사에 대한 괴롭힘을 예방하는 데에도 도움이 될 것이다. 지도 방법에 대한 calibration」을 하고 있는지 물었더니 53%가 「하고 있다」고 응답했다. 이러한 calibration을 바탕으로 센터의 지도 방침을 명확히 하고, 사전에 상담사에게 전달하여 합의를 이끌어내는 것이 괴롭힘 과잉 주장의 싹을 잘라낼 수 있을 것이다.
■ 익히고 싶은 것은 「IT 스킬」, DX 추진 주체로서의 책임감
SV/리더의 연봉을 물어본 결과 「350~450만 엔」이 가장 많아 약 3분의 1을 차지했다(32%). 국세청의 「2022년 민간임금 실태 통계조사」에 따르면 1인당 평균 급여는 458만 엔으로, 대부분이 정규직이며 현장 관리직인 점을 감안하면 충분한 대우라고 보기는 어렵다. 「업무량이나 책임에 대한 현재의 급여」에 대한 의견을 물은 결과, 56%가 「적정하다고 생각한다」고 응답한 반면, 41%가 「너무 적다고 생각한다」고 답해 의견이 엇갈렸다.
스킬에 대해서는 「회사로부터 인정받고 있거나 자신 있는 스킬」, 「앞으로 실무를 통해 키울 수 있다고 생각하는 스킬」, 「실무를 통해 키울 수 있는 스킬이 아니기 때문에 특별한 교육이나 지도를 통해 키우고 싶은 스킬」의 3가지를 물었다. 인정받고 있거나 자신 있는 스킬은 「상담사에 대한 배려」, 「풍부한 업무 지식」, 「판단력」이 상위 3위에 올랐다(그림 5). 상담사에 대한 지원, 지도, 교육이 업무의 주를 이루는 만큼 당연한 결과라고 할 수 있다.
실무를 통해 키울 수 있는 스킬은 「판단력」, 「풍부한 업무 지식」에 이어 「리더십」, 「팀 매니지먼트」가 뒤를 이었다. 경험과 함께 관리 대상 인원이 늘어나면 상담사 개별 지도 뿐만 아니라 조직 관리 능력도 함께 키울 수 있다. 그러나 팀 매니지먼트는 직원 한 명 한 명에게 밀착하는 유형의 관리 경험만으로는 반드시 습득할 수 있는 것은 아니다. 팀 전체를 조망하고 경영 과제를 파악하면서 조직을 이끌어 나가야 한다. 코칭 스킬 뿐만 아니라 전략과 시스템을 포함한 업무에 대한 이해와 효율적인 성과를 끌어올리기 위한 경영적 관점도 필요하다. 이것들은 실무를 통해 자연스럽게 습득할 수 있는 것들이 아니다. 지식과 스킬에 대한 학습 기회가 필수적이다.
SV/리더 스스로가 스킬 향상을 위해 특별한 교육이나 지도를 원하는 것은 「IT 스킬」이 단연 1위였고, 「기획력」, 「경영진과 소통하는 능력」이 뒤를 이었다. 현장의 DX 추진 주체로서의 책임감을 엿볼 수 있는 결과다. 인력 부족 문제가 해소되지 않은 채 전화가 잘 연결되지 않는 콜센터가 늘고 있다.
2022년 말 생성형 AI가 등장하면서 고객 응대 업무의 자동화가 본격화되기 시작했다. SV/리더의 역할도 「상담사의 지원이나 지도」에 그치지 않고, 기존 업무를 챗봇이나 보이스봇으로 대체할 수 있는 구체적인 아이디어를 요구하는 경향이 강해지고 있다. AI 활용은 기술 지식뿐만 아니라 업무에 대한 깊은 이해를 가진 인재가 필수적이다. 예를 들어, 어떤 고객 응대 업무 중 어떤 전화사유가 자동화에 적합한지, 어떻게 하면 자동화를 실현할 수 있는지, 운영을 잘 아는 SV/리더라면 판단하고 설계할 수 있는 경우가 많다.
고객 응대뿐만 아니라 관리의 자동화도 진행되고 있으며, SV/리더 자신의 업무도 AI를 활용해 생산성을 향상시키는 노력이 필요하다. 기존에 SV/리더는 모니터링, 콜 량 예측, 지식 생성, 교대근무 조정 등의 업무에 많은 노력을 기울여 왔다. 음성인식 및 생성형 AI를 활용하면 이러한 업무의 일부를 자동화할 수 있다.
많은 SV/리더들이 IT스킬을 익히고자 하는 것은 「IT 활용을 시스템 담당자에게만 맡길 것이 아니라, 자신들이 기술을 이해하고 현장의 관점에서 업무 개혁을 추진해야 한다」는 위기의식의 표현일 것이다.
문제는 IT스킬이나 기획력, 경영진과 소통하는 능력 등의 스킬이 현재로서는 SV/리더 자신도 거의 습득하지 못했다고 느끼고 있다는 점이다(그림 5). 배우고 싶고, 지식을 습득하고 싶다는 요구에 부응할 수 있는 환경 조성이 시급한 과제다.
■ 처우 개선/업무량 감소, 불만은 업무 지속 의향에 영향
업무 지속 의향을 물은 결과, 「계속 일하고 싶다」는 응답이 71%로 예년보다 다소 높게 나타났다. 반면 「계속하고 싶지 않다」는 24%로 예년과 비슷했다. 계속하고 싶지 않은 이유로는 「급여·보수가 적어서」가 가장 많았고, 「업무량이 너무 많아서」, 「미래에 대한 불안감이 있어서」 등이 뒤를 이었다. 많은 기업과 직종에서 임금 개선이 진행되고 있는 가운데, 앞으로 처우가 개선되기를 기대해 본다.
업무량에 대해서는 앞서 언급한 바와 같이 IT 활용을 통해 개선이 진행될 것으로 보인다. 미래에 대한 불안감도 IT 활용을 통한 Reskilling으로 해소해 나아가길 바란다.
생산성과 일의 보람을 높이기 위해 필요한 것으로는 절반 이상이 「급여 및 보상 개선」을 꼽았고, 「분업화를 통한 업무 부담 경감」, 「인재 교육」, 「AI 등 테크놀로지를 활용한 생산성 향상」 등이 뒤를 이었다(그림 6). 업무 부담 경감에 대해서는 분업도 효과적인 방안 중 하나다.
■ 이상적인 SV/리더의 요건은 설득력을 바탕으로 한 신뢰감
일하는 방식에 관한 조사 및 컨설팅을 하는 Recruit Management Solutions는 2023년 6월, 기업 인사담당자 150명과 관리자급 150명을 대상으로 인터넷 설문조사 「인사담당자 및 관리자급 경영진에 대한 인식조사 2023」을 실시했다. 이를 바탕으로 「중간관리자의 Overwork」를 지적하고 있다. 조사 결과, 인사담당자, 관리자층 모두 회사의 조직 과제로 「중간관리자의 업무 부담이 과중하다」가 1위로 꼽혔으며, 「매니지먼트 업무 비율이 50% 이하인 사람의 비율이 60% 정도」로 많은 관리자가 관리 업무에 전념하지 못하고 있는 것으로 나타났다. 이에 따라, 교육관리부 키코시 도모아키 수석연구원은 「중간관리자가 Overwork에서 벗어나기 위해서는 (1) 「분업」 등 다른 리소스에 배분할 수 있는 제도와 구조의 도입, (2) 매니저의 역량 개발, (3) 아이디어 등을 팀으로 만들어내는 「자율공동창 조형 management」의 도입, (4) 자율공동창조형 조직을 실현하기 위한 매니저의 행동변화를 촉진하는, 4가지 접근법이 효과적」이라고 제언하고 있다.
콜센터 SV/리더는 「만물 박사」라는 별명을 가지고 있다. 에스컬레이션 응대, 인재 육성뿐만 아니라 교대근무 조정, 지식관리, 보고서 작성 등 많은 역할을 하는 SV/리더가 적지 않다. 무엇이든 맡길 수 있는 유능함 때문일 수도 있지만, Overwork로 번아웃이 되면 모처럼 확보한 우수한 인재를 놓치게 된다. 관리 업무에 있어서 AI 활용과 분업화는 중요한 과제다.
응답자들에게 「이상적인 SV」에 대해 자유 댓글로 물어본 결과, 「설득력」, 「의지할 수 있는」이라는 키워드가 눈에 띄었다. 모호하지 않고 설득력 있는 정보와 데이터를 바탕으로 커뮤니케이션을 하고, 상담사, 고객, 상사 등 전방위적으로 신뢰받는 SV를 지향한다. 중간관리자로서 조직의 기둥을 담당하기 위해서는 이러한 신뢰감이 필수적이다.
향후 진로에 대한 질문에 「센터장, 매니저 등 관리직으로 승진하고 싶다.」는 응답은 24%로 예년과 비슷한 수준인 반면, 「콜센터 외의 업무로 이동 또는 이직하고 싶다」는 응답은 18%로 감소했다(그림 7). 한편, eNPS(Employee Net Promoter Score: 미국 Bain & company가 제시한 고객 충성도를 가시화한 지표(NPS)를 기반으로 직원들의 충성도를 가시화한 지표)는 예년과 동일하게 「-64%」에 머물렀다. 점수 이유를 물어본 결과, eNPS 점수가 높은 응답자들은 「대기업이라 고용이 안정적이고 인간관계가 좋다」, 「미래성, 아직 변화의 여지가 많아서」 등 근무환경이 좋고 미래성이 좋다고 평가하고 있었다. 반면 점수가 낮은 응답자들은 「책임감이 따르기 때문에 쉽게 추천할 수는 없지만 보람은 있다」, 「목적과 목표가 없으면 Career Path를 그리기 힘들다」 등 「나에게는 맞지만 추천할 수 없다」는 의견이 눈에 띄었다.
고객 괴롭힘이 사회문제로 대두되는 가운데, SV/리더는 때로는 강성 클레임의 에스컬레이션에 대응해야 하는 경우도 있다. 직장 내 괴롭힘에 대한 엄격한 시선이 쏟아지는 가운데, 적절한 매니지먼트 방안을 모색할 필요도 있다.
SV/리더가 처한 환경이 결코 녹록치 않지만, 콜센터를 건강하게 운영하고 고객만족도를 높이기 위해서는 적극적이고 자율적으로 스킬을 연마하고 역량을 발휘하는 것이 필수적이며, IT 활용, Reskilling 등의 지원이 필요하다.
< 출처 > Call Center Japan 2024년 6월호 제 2특집
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2024-06-03
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「일하기 좋은 직장」을 만드는 리더십_Part 2
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[컨택저널 2024년 6월호]
「일하기 좋은 직장」을 만드는 리더십
Part 2. Role Model 검증
올해의 리더 8명에게 듣는다. 「우수한 SV」의 공통된 스킬과 자질
고객이나 Client(BPO vender의 경우)로부터 높은 평가를 받는 센터에는 반드시 우수한 SV와 리더가 존재한다. 그 조건은 「플레이어로서의 우수성」, 「공감하고 경청하는 능력」, 「높은 IT 활용능력」 등 다양하다. 편집부가 주최하는 「Contact Center Award 2023」의 개인상 수상자 8명을 소개하면서 「공통된 요소」를 살펴본다.
「상담사가 일하기 좋은 환경 조성」은 휴게실 등 Infra나 설비, 탄력적 근무제 등 인사제도에만 의존하는 것이 아니다. 오히려 이것들은 부차적인 것이며, 가장 큰 요소는 직속 상사, 즉 SV나 리더와의 궁합, 혹은 인격과 자질, 스킬에 따라 달라지는 부분이 크다.
콜센터 Japan 편집부는 매년 시상제도인 「Contact Center Award」를 개최(공동주최: E-Partners)하고 있으며, 그 중 개인 표창 부문인 「올해의 리더」와 「올해의 경영자」를 두고 있다. 특히 SV를 비롯한 현장 리더층을 대상으로 하는 올해의 리더 수상자는 매년 「인재 육성」에 중점을 둔 인재들이 수상자로 선정된다. 대부분 현장 직원들로부터 두터운 인격적 신뢰를 받고 있으며, 해당 센터의 롤 모델이 되고 있다.
수상자 8명의 리더에게 공통적으로 나타나는 「5가지 특징」
2023년 리더 수상자는 8명이다. 공통점을 그림으로 추출해 보았다. 거의 모든 수상자의 공통점은 고객 응대 스킬에 있어 「모범」이 되고 있다는 점이다. 「플레이어로서 우수」하고, 이를 위한 노력을 아끼지 않는 향상심이 있다. 여기에 멤버들과 함께 호흡하는 높은 경청력을 가지고 있다는 점도 빼놓을 수 없다.
그리고 Part.1에서도 정리했듯이, IT 활용능력이 높은 인재도 눈에 띈다. 특히 FAQ 등 지식베이스와 챗봇의 유지보수를 담당하는 인력이 여러 명 수상했다는 점은 주목할 만하다. 앞으로는 인재 교육이나 모니터링에 있어서도 온라인 툴을 능숙하게 다룰 필요성이 높아지는 만큼 필수 요건이 될 것이다.
이 밖에도 현장을 조망하고 문제점을 파악하는 분석력, 고객 괴롭힘 대응 등에서 필수적으로 요구되는 빠른 판단력도 갖추고 있다. 이러한 스킬은 하루아침에 습득할 수 있는 것이 아니기 때문에, 경영진은 이러한 자질을 갖춘 인재를 「보는 안목」이 요구될 것으로 보인다.
올해의 리더 ① CA Advance CS그룹 / 토구치 유키나(매니저)
고난과 미션에도 흔들리지 않는 「긍정성」, “행동으로 보이며” 성장을 촉진하는 이상적인 리더
콜센터는 항상 경영진으로부터 저비용 운영을 요구 받고 있다. Cyber Agent의 고객 지원 업무를 담당하는 Ameba CS 팀도 마찬가지였다. 현장을 담당하는 CA Advance에서 매니저를 맡고 있는 토구치 유키나 씨는 월 1000건 이상의 응대를 처리하던 유인 채팅을 폐지하자고 제안했다. 챗봇과 문의 양식으로 통합하는 프로세스 구축과 정착에 리더십을 발휘했다.
고객 만족도 측면에서 챗봇을 통한 문의는 문의 양식을 통한 문의보다 답변 속도가 빨라 고객 경험 저하를 방지할 수 있는 방법을 고안하고 실천했다. 메일과 채팅을 모두 기억할 필요가 없다는 장점도 어필하며 프로젝트를 추진했다.
● 「현장을 즐겁게 하는 말」로 이끈다
아무리 비용 절감이 지상 명제라 해도 「상부의 일방적인 지시」만으로는 현장이 따라오지 않는다. 토구치 씨는 본사에 현장의 상황과 문제를 전달하고, 멤버들과 개별 면담을 통해 개개인의 스킬과 업무에 대한 생각을 이해한다. 동시에 압도적인 응대 건수를 처리한다. 이른바 「행동으로 보여 줌」으로써 신뢰를 얻는 타입의 리더다.
본사는 도쿄, 센터는 오키나와라는 물리적 거리의 벽을 허무는 시책에서도 리더십을 발휘했다. IceBrake Time이라는, 본사의 직원들과 원격으로 아이스크림을 먹으며 교류하는 시도를 실천했다. 코로나 사태로 원격근무로 전환된 것을 「오히려 본사와의 거리를 좁힐 수 있는 기회」로 여기는 긍정성도 구성원들을 이끄는 자질 중 하나라고 할 수 있겠다.
달성하기 어려운 목표에 대해서도 「현장에서 즐기면서 임한다」는 자세를 잃지 않는다. 예를 들어, 고객으로부터 「감사합니다」와 같은 긍정적인 회신률 향상 목표에 대해서는 「팬 레터를 받자!」라는 긍정적인 화법으로 즐기는 표현으로 전환한다. ES(Employ Satisfaction)를 높이는 것이 CS(Customer Satisfaction)로 이어진다는 이상을 구현하는 인물로 활약하고 있다.
올해의 리더 ② NTT Marketing ACT Pro CX / 야츠다 토모코(SV)
누구도 소외되지 않는다! 견인력을 발휘하여 「밝은 팀」 만들기
유치형 아웃바운드 업무는 항상 '성과'를 요구 받으며, 현장은 지치기 쉽다. NTT 마케팅 ACT Pro CX의 야츠다 토모코 씨는 리더십을 발휘해 팀원들을 독려하고, 전년 대비 120%의 매출액을 달성하는 성과를 거두었다. 이 팀은 Hair Care 제품을 취급하는 기업의 판매 업무를 맡아 10명의 상담사가 월 1만 7천 건, 고객에 대한 전화를 걸고 있다. 높은 성과를 거둘 수 있었던 비결은 야츠다 씨가 추진한 3가지 시책이다.
첫째는 판매에 대한 생각을 근본적으로 바꾼 것이다. 판매하는 것을 우선시하지 않고, 고객에게 도움이 되는 것, 고객이 기뻐하는 것을 중시하고, 고민과 애로사항을 경청하고 적절한 제안을 함으로써 매출로 연결한다. 고객에게 다가서면 자연스럽게 목표 달성으로 이어진다고 전 구성원을 설득하고 공감대를 형성했다.
● 자주성을 이끌어내는 지원을 실천
두 번째는 상담사를 믿고 맡기는 것이다. 이전에는 개인의 일일 성적을 White Board에 게시했지만, 이는 압박감만 줄 뿐이라고 판단해 폐지했다. 개인 목표를 설정하고 자기 관리로 자율성을 이끌어내는 구조를 마련했다. 또한, 야츠다씨가 개인별 목표 달성 상황을 파악해 매월 면담 시 공유하고 문제가 있으면 개선을 유도한다. 일상적인 대화로 긍정적으로 업무에 임할 수 있도록 지원하고 있다.
세 번째는 밝은 팀 만들기다. 누군가가 좋은 응대로 수주로 이어지면 「Nice 수주!」 라고 전원이 칭찬한다. 단합과 활력이 생기고, 좋은 응대를 서로 배우게 된다.
또한, 「즐겁지 않으면 결과가 나오지 않는다」는 생각으로 다양한 캠페인을 직접 기획하고, 손수 만든 전단지를 만들어 팀에 활기를 불어넣었다.
야츠다씨는 프로페셔널의 정의를 「모두의 마음을 데려갈 수 있는 사람」이라고 말한다. 멈춰 있는 사람은 없는지, 이해하지 못하는 사람은 없는지 항상 멤버들을 살피며 말을 건넨다. 「모두가 함께 성장해 목표 달성을 목표로 합니다. 마음도 스킬도 팀원 중 누구도 소외되는 일이 있어서는 안 된다」고 강조한다.
올해의 리더 ③ DHL Japan 고객서비스본부 / 니노미야 마사요시(senior advisor)
능력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만든다! 직접 현장에 뛰어들어 실제 경험을 통해 개선
DHL Japan의 니노미야 마사요시씨는 국제 화물 운송 서비스를 제공하는 고객서비스 본부에 소속되어 있다. 국내외를 불문하고 고객이 발송한 화물의 추적 조사 및 발송 특별 수배, 해외 DHL 사무소의 요청에 대응하는 팀에서 senior advisor를 맡고 있으며, SV를 지원하는 부 리더로서 팀 운영 보조 및 교육, 업무 효율화를 촉진하는 업무를 담당하고 있다.
Advisor(상담사 호칭)는 3일 이내 문제 해결률 70% 이상, 해외 DHL 요청 후 4시간 이내 응답률 75% 이상, 고객이 원하는 날짜까지 연락률 90% 이상, 전화 응대 품질(사내 기준) 90% 이상 달성이 요구된다. 니노미야 씨는 이 「엄격한 목표를 달성하기 위해 필요한 것」으로 매뉴얼과 Intra Net의 콘텐츠 정비, 신입사원 교육 및 기존 직원의 후속 교육 실시, 업무 프로세스의 재검토를 꼽았다. 적극적으로 현장에 뛰어들어 때로는 직접 고객 응대를 하면서 매뉴얼이나 자료의 업데이트 누락은 없는지, 실제와 괴리된 부분은 없는지, 업무 프로세스에 문제점이나 낭비는 없는지 확인한다.
● 우수자의 노하우를 모두에게 이식
예를 들어, 코로나 사태, 국경 간 e-commerce 증가로 고객의 추적조사 요청이 증가하면서 Advisor의 초과근무가 문제가 되고 있었다. 그래서 현장에 들어가 잔업이 적은 Advisor의 행동 특성을 분석. 「Advisor 행동 지침」을 만들어 모두에게 적용했다. 이를 통해 업무 시간 편차를 줄이고 평균 잔업 시간을 약 10시간 정도 줄였다.
또한 전 세계 220개 이상의 국가와 지역에서 영업활동을 하는 사업 특성상 각국의 고유한 규제와 관습 등에 대한 지식은 신입과 베테랑에 따라 큰 차이가 있었다. 니노미야 씨는 전용 인트라사이트에 자료 뿐 아니라 베테랑 Advisor들이 경험한 사례와 국가별 문제 해결 팁을 게재했다.
「모두가 능력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 것이 역할입니다. 그러기 위해서는 현장에 눈을 돌리고 귀를 기울이는 것이 중요합니다.」라고 니노미야 씨는 말한다.
올해의 리더 ④ Q&A 오퍼레이션사업본부 / 타카하시 나미(SV)
「상상력」과 「배려」를 중시하는 품질 관리, 센터의 문화를 바꾼 “품질”에 대한 집념
「(상담사의) 좋은 점을 찾아내어 칭찬하고 발전시키는 품질 담당자가 되고 싶어요」 ㅡQ&A의 센다이 아오바 오퍼레이션 센터에서 SV를 맡고 있는 타카하시 나미 씨는 이렇게 강조한다. 이 센터는 동일본전신전화의 「Remote Support」 컨택센터로, PC나 스마트폰, 태블릿 등의 초기 설정부터 조작 방법까지 지원한다.
고객 중에는 고령자가 많아 「시니어 마이스터 제도」를 설립하는 등 고객 관점의 다양한 시도를 실시해 높은 평가를 받고 있다.
타카하시 씨는 Q&A에 입사한 지 16년째인 베테랑으로, 그 중 15년 동안은 응대 품질 관리를 담당하고 있다. 「기업 이념인 “감동 공유 기업”을 실현하기 위해 필요한 품질은 최종 사용자의 심정과 상황에 맞춰 배려할 수 있는 스킬이 필수적」이라는 타카하시 씨가 지도할 때 중요하게 여기는 것은 「먼저 스스로 생각하는 것」 이다. 그래도 모를 때는 「함께 고민하는 피드백을 실천하고 있다」고 말한다. “상상력”과 “상대에 대한 배려”를 가장 중요한 육성 포인트로 삼고 있으며, 타카하시 씨 자신도 그 모범이 되는 발언과 행동을 하려고 노력하고 있다.
● 「응답률 신앙」에서 벗어나기 위해 노력하다
타카하시 씨가 현재 센터에 배치될 당시 최우선 지표는 많은 콜센터가 그렇듯 「응답률」이었고, 응대 품질은 보조적인 지표였다. 과거 다양한 센터에서 품질 관리에 관여한 지식과 경험을 살려 응대 품질 우선형 센터 개혁을 주도했다. 상담사뿐만 아니라 현장 SV와 리더들의 mindset에도 힘썼다. 구체적으로 응대 품질에 대한 정례회의 개최, 실시간 응대 랜덤 체크와 피드백 등을 꾸준히 진행했다. 이러한 마인드가 점차 조성된 결과, 현장 SV들이 개선책을 실행하는 것은 물론 실시간으로 경보를 발령해 품질관리 담당자와 상담하고 능동적으로 해결책을 고민하고 행동하는 등의 변화가 나타나 고객 만족과 클라이언트 만족 모두 높은 센터로 진화하고 있다.
올해의 리더 ⑤ 다이도생명보험 고객서비스센터 / 미야모토 마키
기술과 환대가 CS를 높인다, “心技体(정신·기술·체력)”을 갖춘 상담사 육성
다이도생명의 미야모토 마키 씨는 높은 응대 기술과 환대력이 고객 만족도를 높인다는 생각으로 매일 상담사 육성에 힘쓰고 있다. 미야모토 씨는 2010년 구마모토 콜센터에 입사했다. 상담사로서 고객 응대 업무에 종사하며, 수신 건수 및 고객 만족도는 항상 상위권을 유지했다. 남다른 노력파로 매년 「전화응대 경연 대회」에 도전해 2016년부터 4년 연속 구마모토 대회 우승하고 전국대회에 출전해, 2019년도 우승했다.
또한 자신의 실력 향상을 위해 전화응대기술자격증 「지도자급」 자격에 도전해 2019년에 취득했다. 2023년에는 상담사들의 응대 품질 향상을 전담하는 팀의 계장으로 승진했다. 지도자로서 높은 응대 스킬을 가진 상담사를 양성해 센터 전체의 전화 응대 능력을 끌어올릴 수 있을 것으로 기대된다.
● 끊임없이 노력하는 모습에 감동한 상담사
미야모토 씨는 고객 만족도를 만드는 것은 응대 기술만이 아니라고 생각한다. 그는 「사람에게 친절하고, 다가갈 수 있는 사람이 되지 않으면 고객이 감동할 수 있는 응대를 할 수 없다」고 강조한다. 사람과의 관계를 늘리기 위해 각종 세미나, 봉사활동 등에 참여한다. “인간력”을 키우기 위한 노력을 아끼지 않고 자신의 응대 스킬을 갈고 닦았다.
상담사 육성에도 그 경험을 살리고 있다. 업무 지식 · 응대 기술 연수는 물론, 토론을 통해 다른 사람의 의견을 많이 듣고 지식을 넓히거나 감성을 풍부하게 하고 사람을 배려할 수 있는 시야를 가질 수 있는 업무를 도입하여, 깊은 Hospitality를 가진 인재 육성에 힘쓰고 있다. 상담사들은 노력을 계속하는 미야모토 씨의 모습에 감명을 받아 자발적으로 응대 콘테스트 전국 대회에 출전하거나 「지도자급」 자격 취득을 목표로 하는 등 센터 내 도전 정신과 향상심을 높이고 있으며, 2023년도에는 후배가 전국 대회에서 우승하는 성과를 거두었다.
미야모토 씨는 고객 응대 전문가에게 필요한 것은 “心技体(정신·기술·체력)”이라고 단언한다. 「응대 기술과 건강한 몸은 당연하지만, 상대에게 다가갈 수 있는 따뜻한 마음이 중요합니다.」라고 힘주어 말한다.
올해의 리더 ⑥ NTT Marketing ACT Pro CX / 히가시 이즈미(수석SV)
원격근무에 대한 불안감 해소! EX를 높이는 컨택센터 개혁을 주도
코로나 사태로 인해 급격히 확대된 원격근무. 그러나 콜센터에서는 실제로 고객 응대를 하는 상담사가 「혼자서 고객 응대하는 불안감」으로 인해 주저하는 경우도 많다. NTT 마케팅 ACT Pro Cx 호쿠리쿠 센터에서 수석 SV를 맡고 있는 히가지 이즈미 씨 팀에서는 고객사로부터 원격 근무 도입 의사를 전달받아 대응을 시작했다. 히가시 씨는 앞장서서 도입과 확대에 힘썼다.
● 시장의 미래를 생각하며 원격을 추진
도입 단계에서는 협력업체를 참여시켜 시범 운영에 도전하고 운영의 원형을 구축했다. 센터 내 최고 수준의 풍부한 지식과 기술을 발휘하여 운영 flow을 다듬어 나갔다. 거의 Zero 베이스에서 매뉴얼을 제정하는 전방위적인 활약이 돋보였다. 이 단계에서는 구성원들의 사소한 궁금증과 불안을 철저하게 파악해 해결해 나갔다. 확대 단계에서는 설문조사를 통한 문제점 파악, 개선 과정을 반복하며 원격근무 시행자는 35명에 이르렀다.
항상 EX(Employ Experience) 향상에 초점을 맞춰 요구사항을 세밀하게 청취하고 최대한 대응했다. 원격근무 실무자가 그 편리함과 쾌적함을 주변에 알리는 인플루언서가 되었다. EX향상이 확산되는 원동력으로 작용하고, 이는 전체 이직 방지와 직장 활성화로 이어지고 있다.
또한, 문제 발생, 운영 변경 발생 시 솔선수범하여 매뉴얼을 제정하고, 단기적인 가동 부하에 얽매이지 않고 중장기적인 관점에서 「자주형 원격근무 운영」을 지향한 점도 특기할 만하다.
「처음 시작할 때만 해도 나 자신도 콜센터의 원격화는 어렵다고 생각했다. 하지만 인력 부족의 가속화와 디지털화 진행 등 다방면에서 콜센터의 미래를 생각해보니 근무지를 가리지 않는 지역 free형 인재 육성이 중요하다는 것을 다시 생각하게 되었다.」 라고 말했다. 원격 근무로 향상된 생산성이 가져다 주는 마음의 여유가 「사람과 사람을 연결하는, 전문 인재 육성으로 이어진다」(히가시 씨)며 앞으로도 도전은 계속될 것으로 보인다.
올해의 리더 ⑦ 미쓰이스미토모 손해보험 / 비와타 메구미(SV)
철저하게 다가가는 「Concierge」 육성, “고객 응대에 집중할 수 있는 환경 조성”에 노력
「강하고 친절한 보험」을 브랜드 컨셉으로 “컨시어지 100명 체제”로 에히메県 마쓰야마市와 도쿄에 고객센터를 운영하고 있는 미쓰이스미토모 손해보험. 마쓰야마 고객 센터의 비와타 씨는 이 센터의 컨시어지 데스크의 설립과 추진에 힘쓰고 있는 슈퍼바이저다. 주요 역할은 Communicator(회사의 상담사 호칭)의 육성 및 품질 향상이다. 일정 수준 이상의 스킬을 갖춘 커뮤니케이터를 컨시어지라고 부른다. 또한, 고객 응대 전문가의 노하우를 살려 챗봇의 유지보수 업무도 담당하고 있다.
「콜센터의 프로페셔널이란 모든 지식을 최신화하여 신속하게 적절한 판단을 내릴 수 있는 사람이다. 고객에게 철저하게 밀착하여 지원할 수 있는 인재」라고 말하는 비와타 씨는 「커뮤니케이터가 고객 응대에만 집중할 수 있는 환경을 만드는 것이 고객 가치 향상으로 이어진다」는 신념으로 다양한 교육 및 트레이닝을 기획하고 실천하고 있다.
● 센터의 「핵심 인재」 육성
비와타 씨가 리더십을 발휘한 시책은 교육뿐만이 아니다. 非음성 채널 확대, 새로운 시스템 도입을 통한 효율화에도 기여했다. 구체적으로는 보험사 고객 응대에 필수적인 중요사항 설명 SMS 발송 활용, 전자 스크립트 도입을 주도했다. 특히 전자 스크립트에 대해서는 「오랜 경력의 커뮤니케이터들이 당황스러워 하는 목소리도 있었다.」라고 말하지만, 한 명 한 명과 소통하며 끈기 있고 세심하게 불분명한 부분을 해소하기 위해 노력한 결과 현재는 모두가 활용하고 있고, 종이를 없애 인쇄 비용 절감에도 도움이 되고 있다.
마쓰야마 센터에서는 당초 14명이었던 컨시어지가 45명까지 확대되었다. 비와타 씨가 가르친 1기생 8명의 컨시어지는 센터 전체의 핵심 인력으로 앞으로의 기대도 크다. 앞으로도 「고객에게 가까이 다가갈 수 있는 인재를 양성해 마쓰야마를 세계 최고의 센터로 만들고 싶다」고 각오를 다진다.
올해의 리더 ⑧ NTT Marketing ACT Pro CX / 하시즈메 유미 (Job manager)
중시하는 것은 “문화 만들기”, 상담사가 「개선」을 제안할 수 있는 문화
센터의 현장은 고객과의 접촉이 있을 때마다 문제가 발생한다고 해도 과언이 아니다. 그 과제를 가장 먼저 알아차리는 것은 상담사다. 경영진이나 리더는 고객과 대면하는 상담사의 목소리에 귀를 기울여 「현장이 제안」하는 업무 개선을 촉진하는 역할을 담당한다.
NTT 마케팅 ACT Pro CX 호쿠리쿠 센터 가나자와 비즈니스 OCN 서비스 센터에서 Job Manager를 맡고 있는 하시즈메 유미 씨는 50명이 넘는 직원들의 관리를 담당하고 있다. 주요 통신사가 제공하는 클라우드 애플리케이션 서비스에 관한 영업 담당, 최종 사용자의 문의 대응, 신청 접수 처리, 관련 설정 지원, 사후 텔레마케팅 등 다양한 업무를 담당하고 있다. 「고객사/고객/동료의 기대에 부응하는 것」을 최우선 정책으로 삼고 있으며, 25년간의 경험을 바탕으로 한 스킬에 대한 신뢰는 매우 두텁다.
● 상담사가 의견을 개진하기 쉬운 환경
특히 주력하고 있는 것은 「센터 전체가 참여하는 업무 개선 활동의 문화 조성」이다. 「최전선에 서 있는 상담사가 스스로 개선 시책을 제안할 수 있는 조직」(하시즈메 씨)을 목표로 투고하기 쉬운 서식의 마련과 그 가시화를 추진했다. 무려 연간 1000건이 넘는 개선안이 투고되고 있다.
또한, 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 효율화가 가능한 업무는 IT 툴의 도입을 적극적으로 기획하고 있다. 풍부한 경험을 바탕으로 사양 설계를 직접 수행하여 품질 향상까지 체계화하기 위해 철저하게 노력하고 있다. 그야말로 「고객사, 고객, 동료」의 3자를 연결하는 가교 역할을 하는 존재라고 할 수 있다.
콜센터, 특히 전문 BPO 벤더의 생명줄이라 할 수 있는 응대 품질에 대해서도 개선을 위해 흩어져 있던 평가 체계의 일원화와 가시화를 주도하고 있다. 그야말로 「만능형」 매니저다.
하시즈메 씨는 「자신의 성장과 팀원들의 성장은 연동되어 있다」고 강조한다. 현재에 만족하지 않는 그의 활동에 전사적인 기대가 모아지고 있다.
< 출처 > Call Center Japan 2024년 3월호
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2024-06-03
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「일하기 좋은 직장」을 만드는 리더십_Part 1
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[컨택저널 2024년 5월호]
「일하기 좋은 직장」을 만드는 리더십
Part 1. 제언
「상담사를 돌보는 역할」만이 아니다! 차세대 리더가 짊어져야 할 3가지 미션
SV/리더의 역할이 변화하고 있다. 기존에는 상담사 지원과 지도가 주된 역할이었지만, 앞으로는 상담사가 쾌적하게 일할 수 있도록 디지털화 ㅡ DX를 추진하거나 챗봇과 FAQ의 유지보수까지 담당하게 된다. 또한, 「Z세대」를 어떻게 대할 것인가를 고민하고 경영 기여 시책도 주도해야 한다. 차세대 SV/리더에게 요구되는 자질과 스킬에 대해 전문가에게 들어봤다.
SV/리더의 성과는 컨택센터의 품질과 직결된다. 현 단계의 주요 업무는 인적자원관리 「상담사 업무 지도」로, 설문조사를 해보면 상담사 지원, 평가, 지도에 할애하는 시간이 압도적으로 많다(그림 1). 추진력, 지시와 지도를 위한 스킬은 상담사의 성과에 큰 영향을 미친다.
그러나 앞으로 AI 활용이 진전되면 SV/리더의 역할과 임무도 변화할 것이다. 운영을 가장 잘 알고 있는 SV/리더는 기존 업무의 디지털 전환, workflow 재구축의 최적임자이며, AI 활용, DX 추진의 기수 역할을 맡기에 적합하다.
컨택센터의 DX는 CX(고객경험)와 EX(직원경험) 양 측면에서 진행되어야 한다. 고객 응대 자동화는 비용 절감만을 목적으로 하면 실패하기 쉽다. CX를 높이는 effortless 서비스를 염두에 두고 설계해야 이용률이 높아진다. 고객이 무엇에 어려움을 겪고, 어떻게 해결해야 만족할 것인가를 아는 SV/리더가 수행해야 할 역할은 크다.
인력 부족을 보완하기 위해 필수적인 대처인, EX 향상을 위한 IT 활용도 SV/리더가 담당하게 될 것이다. 상담사의 경험을 가진 경우가 많아, 어떤 구조와 환경이 있으면 일하기 편해지는지를 잘 알고 있다. 지식 시스템이나 e러닝 tool 등 상담사를 지원하는 구조를 만드는 데 그 경험을 활용하고자 한다. 실제로 Part.2에서 소개할 8명 대부분이 이러한 역할을 담당하고 있다.
인력 부족이 심각해지는 지금, 「일하기 좋은 직장」을 만들기 위한 노력은 변화하고 있다. SV도, 기존처럼 「상담사를 지도하고 관리하는 역할」만으로는 리더로서의 역할을 수행할 수 없다. 특히 IT에 대한 지식과 노하우는 센터 전체의 최적화를 위해 필수적인 동시에 자신의 커리어를 위해서도 필수적인 「조건」이 될 것으로 보인다.
■ 현장의 DX 추진을 위해 SV에게 필요한 Reskilling
많은 SV/리더의 IT 활용능력은 그다지 높지 않다. AI를 비롯한 최신 기술 활용을 위해서는 「Reskilling」이라는 의식의 전환이 필요하다.
기업의 DX 인재 육성에 정통한 AIDEMY의 임원인 가나자와 아키코 본부장은 「앞으로의 시대를 책임질 현장 리더에게는 “디지털을 추천할 수 있는 능력”을 인재 요건으로 추가하면 좋을 것 같습니다. 구체적으로는 현재 있는 업무를 점검하여 공통화나 자동화가 가능한 업무가 없는지 고민하고, 이를 실현하기 위해 필요한 제품 요건을 정의하는 스킬 등이 필수적입니다.」라고 지적한다.
그렇다고 SV/리더에게 엔지니어 수준의 IT 지식이 필요한 것은 아니다. 「AI로 무엇을 할 수 있는지」 등 기본 지식을 배우는 활용능력 교육은 필요하지만, 더 중요한 것은 업무에 대한 이해와 이를 디지털로 대체하기 위한 요구사항 정의를 수행할 수 있는 스킬이다.
물론 IT 활용능력만 필요한 것은 아니다. 인재 육성에 정통한 Kardiacross의 이즈미 유코 씨는 「자동화가 진행되면서 문의 내용이 복잡해지고, 상담사에게 필요한 스킬도 고도화되고 있습니다. 판단력이나 심리를 감지하는 능력 등을 연마할 필요가 있으며, SV/리더에게도 높은 지도력이 요구되고 있습니다.」라고 지적한다.
■ 만능 조직 모델은 없다! 정기적인 재검토 필요
디지털화에 따라 개인별 Reskilling 뿐만 아니라 조직 구조의 재검토도 필요하게 되었다.
자동화와 인력 부족이 겹치면서 많은 컨택센터에서 정규직화 및 인력 규모 축소가 진행되고 있다. 기존과 같은 노동집약적인 대규모 콜센터는 줄어들고 비정규직이 없어지면, 상명하복이 철저한 피라미드 구조는 더 이상 최적의 조직 모델이라고 할 수 없게 된다.
조직 설계에 정통한 Recruit Management Solutions 나카무라 다이스케 수석연구원은 「조직 구조는 정기적으로 재검토하는 것이 중요합니다. 어떤 업무 설계가 가장 적합한지는 업무 특성, 구성원의 속성, 비즈니스의 성숙도에 따라 달라집니다. 외부 환경의 영향도 크고 변화의 속도가 빨라지면서 미리 업무를 정형화하고 그에 따라 직원을 숙달시키는 기존 방식의 매니지먼트가 맞지 않는 경우가 늘고 있습니다.」라고 설명했다. 정형화된 업무를 수행하는 노동집약적 모델의 전형이라 할 수 있는 콜센터도 변화를 강요 받는 시대가 다가오고 있다.
세대 교체와 새로운 가치관에 대한 대응도 필요하다. Z세대 매니지먼트에 정통한 Great Place To Work Institute Japan의 오카베 히로아키 대표는 「디지털 세대이고 다양한 가치관을 접할 기회가 많은 Z세대는 자신에게 맞는 것을 선택하는 것이 당연합니다. 직장 환경이나 업무 내용, 역할에 대해서도 “맞지 않는다”고 느끼면 떠나게 됩니다. 목적과 의미에 납득할 수 있고, 자신의 성장과 경력에 도움이 되는지도 중요하게 생각합니다. 본인이 납득할 수 있을 때까지 세심하게 소통을 거듭하는 매니지먼트는 필수입니다.」라고 말한다.
태어날 때부터 경제 저성장이 지속된 세대이기 때문에 경쟁과 도전을 어려워하는 반면, 오카베 씨가 실시한 설문조사에 따르면 「도전하고 싶다」는 욕구는 강하다고 한다. 부정적인 의견에 대한 거부감이 강하기 때문에 제안이나 아웃풋에 대한 부정은 신중을 기해야 한다. 오카베 씨는 「지금 시대에 이상적인 리더십은 “들어주는 느낌”이 필요합니다. 적절한 궤도 수정이나 지도도 필요하지만, 우선은 “내 의견을 들어주었다”는 느낌을 주는 것이 중요합니다.」라고 강조한다. 의견을 들어주고, 잠재력을 끌어내는 조언과 같은 밀착형 관리가 요구된다.
■ 성과가 나올 때까지 끝까지 해낸다! 「끈기」가 리더의 조건
이처럼 DX 추진과 가치관의 다양화 등을 배경으로 현장 관리의 난이도는 높아질 수밖에 없다. 또한, SV와 리더의 정규직화가 진행되는 지금, VOC 활용과 고객 충성도 양성 등 경영 기여, 즉 컨택센터의 가치를 가시화하는 역할도 담당하게 될 것이다. 이러한 노력을 통해 환경과 처우 개선, 현장의 사기 진작을 도모할 수 있을 것이다.
Part.2에서는 실제 환경 변화와 미션 고도화에 유연하게 대응하며 현장을 이끌고 있는 인재들을 소개한다. 편집부가 주최하는 컨택센터 어워드의 개인상인 「올해의 리더」를 수상한 8명이다. 심사위원을 맡은 Create Career의 테라시타 카오루 씨는 「수상자들의 공통점은 성과가 나올 때까지 끈기 있게 끝까지 해내는 힘입니다. 아이디어를 내는 것은 누구나 할 수 있습니다. 그것을 실현하는 끈기가 리더에게 요구되는 자질이라고 생각합니다.」라고 평가한다. 테라시타 씨는 리더의 다양성에 대해서도 지적한다. 리더를 육성하는 방법도 변화하고 있다고 한다.
「예전에는 SV의 역할과 업무 범위가 정해져 있고, 이를 수행할 수 있는 인재를 양산하기 위해 약점을 없애는 방식의 육성이 주류를 이루었습니다. 최근에는 데이터 분석이나 인재 육성 등 그 사람만의 강점을 키우고, 그것이 현장의 과제와 일치할 때 큰 성과가 나오는 경우가 늘고 있습니다.」(테라시타 씨).
SV/리더는 곤란에 처한 고객이나 상담사를 눈앞에 두고 항상 바쁘게 움직인다. 그러나 때로는 멈춰 서서 과제를 검증하고 새로운 지식을 수집하는 시간이 필요하다. 그것이 본인의 강점이 되고, 다음 스테이지로 올라가는 발판이 된다.
같은 심사위원을 역임한 이즈미 씨는 SV/리더를 지도하는 센터장이나 매니저를 향해 「의지하는 SV/리더에게는 업무가 집중되기 쉽지만, 그 이면에 있는 리스크를 인식해 주었으면 합니다. 다른 부서와 조정하는 시간이나 자신의 학습을 위한 “여백”을 만들어 주는 것이 필요합니다.」라고 제언한다.
<출처> Call Center Japan 2024년 3월호
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2024-05-01
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컨택센터/CRM시장 2024년 시장 예측
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[컨택저널 2024년 4월호]
컨택센터/CRM시장 2024년 시장 예측
상담사, SV뿐만 아니라 센터장도 「Reskilling」을 검토·실천하는 1년
생성형 AI는 흔히 말하는 상담사 업무의 대체 뿐만 아니라 SV 등 리더와 센터장 등 관리층의 「일」을 완전히 바꿀 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 조직이 성장하고 진화하기 위해서는 모든 계층에서 “Reskilling” 이 요구된다. 기존 센터 운영의 상식이 뒤집히는 1년, 2024년 컨택센터 시장과 운영을 예측한다.
대규모 재난 발생 시 컨택센터가 생명선 중 하나, 혹은 이재민 지원 수단으로 기능하는 기업도 많다. 수많은 지진, 태풍과 같은 자연재해, 그리고 코로나 사태로 축적된 위기관리 경험을 활용한 운영이 기대된다.
완전히 바뀔 가능성이 있다!? 센터 종사자에게 요구되는 스킬
그림 1은 편집부가 선정한 컨택센터/CRM 시장 예측이다. 주요 뉴스와 마찬가지로, 생성형 AI가 주목을 받는 것은 확실하다. 또한, Cloud 전환, 고객성공, 고객 괴롭힘 등 계속되는 화두와 이슈도 많다.
생성형 AI도 관련 주제이지만, 5번의 「커리어 전략의 전환점」을 주목할 필요가 있다. 답변 난이도가 낮은 컨택사유는 거의 생성형 AI로 커버할 수 있는 시대가 눈앞에 다가온 지금, 「인력」이 담당하는 역할과 필요한 스킬, 그리고 커리어가 바뀔 것은 확실하다. 상담사는 물론 SV/리더, 센터장 등 관리층에 이르기까지 「Reskilling」이 요구될 것이다. 또한, 6번의 고객성공도 컨택센터 등 고객지원의 커리어 중 하나가 될 수 있는 직책으로 볼 수 있다.
그리고 최근 가장 큰 과제는 역시 「인력 부족」으로 요약할 수 있다. 거점 확대나 보수 인상으로 대응하는 것은 한계가 있다. 역시 생성형 AI를 비롯한 IT의 힘을 어떻게 활용하여 자동화와 생산성 향상, 그리고 고객 경험 향상을 모두 실현할 것인가. 당연히 그에 상응하는 투자가 필요하다.
경영에 대한 경영진의 제안력이 시험대에 오르는 한 해가 될 것으로 보인다.
1 BPO 시장 침체, 특수 요소는 미지수
각 사의 '강점'을 살린 전략·전술에 기대
코로나 특수가 끝난 2023년은 대형 BPO 업체들이 자사의 강점을 내세우며 향후 사업 방향성을 제시한 한 해였다. 2024년은 그 방향성에 따라 사업을 전개해 나갈 것이다.
KDDI Evolva와 Relia Communications 의 통합으로 탄생한 Altius Link. 양사를 합친 2022년도의 매출액은 약 2400억 엔(그림 2)으로 국내 최대 사업 규모가 되었다. 이 회사는 「같은 업태의 합병이지만 위탁하는 영역이 달랐던 것이 큰 장점이다. 약 1300개 기업과 거래하고 있으며, back office 업무로 확대할 여지가 있다. DX를 통한 과제 해결 등 고객의 사업영역에 기여하고자 모회사인 KDDI와 미쓰이물산 및 그룹사의 시너지를 활용하여 새로운 영역과 안건 착수도 추진할 것」이라고 설명하고 있다.
트랜스코스모스는 「CX 향상 노력의 증가를 바탕으로 일관성 있는 고객 경험 서비스 제공을 추진한다. needs가 강한 채팅을 중심으로 각 채널에서 획득한 VOC를 마케팅에 활용함으로써 기업 가치 향상에 기여할 것」이라고 말했다.
벨시스템24는 2025년까지의 중기경영계획에 따라 「'NEW BPO' 사업으로 고객 접점에 대한 당사의 노하우와 전략 파트너사의 지식을 결합하여 1차 산업 분야 등 새로운 영역의 아웃소싱을 통한 수탁 사업 영역 확대를 도모한다. 또한, 생성형 AI를 도입한 자동화 툴을 통해 인력 부족이 예상되는 사내 컨택센터 지원 및 고객 응대에 활용함으로써 효율화와 고객 만족도 향상에 기여하고자 한다. 또한, CX 디자인 등 상류 영역에 해당하는 서비스도 전개하여 새로운 시장을 개척하고 싶다」고 밝혔다.
TMJ는 「MaaS 등 특정 영역에서의 사업 전개 지속. 그리고 센터 운영을 위한 DX를 강화하는 것은 물론, 모바일 관련 등 신기술을 수반하는 안건 수주에 의욕적으로 나선다. 또한, 음주 측정 의무화 등 사회적 이슈의 변화로 인해 총무부서 등 고객센터 외의 문의가 증가하고 있다. 기존 영역에 국한되지 않고 기업 창구의 애로사항에 폭넓게 대응하는 등 신규 개척에도 힘을 쏟을 것」이라고 말했다.
딜로이트 토마츠 믹 경제연구소의 타케다 케이이치 수석연구원이 2023년을 「각 벤더가 자구노력을 통해 매출을 늘리고 점유율을 유지 및 확대해야 하는 시대가 되었다」고 지적한 것처럼, 2024년에도 이러한 경향은 더욱 강해질 것이다. 이와 함께 2023년에 불거진 불미스러운 사건과 정보 유출 사건으로 인해 「신뢰 회복」도 큰 키워드가 될 것이다.
2 생성형 AI가 가져올 IT 시장의 변화
"가속화되는 No-Code 개발"과 "벤더의 가치"
컨택센터 관련 뿐만 아니라 IT 시장을 휩쓸고 있는 생성형 AI.
2023년 11월에 개최된 「콜센터/CRM 데모 & 컨퍼런스 2023 in Tokyo」에서 편집부가 실시한 설문조사에 따르면, 생성형 AI에 의한 제공 기능(그림 3)은 다양해지고 있다. 현재로서는 응대 요약(후처리 요약)이 가장 많았고, 챗봇 등 고객 응대, 이메일 및 채팅 회신안 생성, FAQ 생성 등이 뒤를 이었다. Hallucination 등의 리스크에 대해서는 각 사가 보유 기술을 활용해 억제·회피를 호소하고 있지만, 현재로서는 상담사 또는 관리자가 눈으로 보고 수정할 수 있는 프로세스를 내장하는 용도가 대부분을 차지하고 있다. 향후에는 이러한 추세를 이어가면서 SV 및 관리자 층의 인력 부족 및 육성 시간 확보가 어려운 상황을 감안하여, 챗봇의 대화 흐름 생성, 응대 평가의 지도 코멘트 생성, VOC 분석 결과 해석 등 전문적인 업무 지원 기능으로서의 활용이 늘어날 것으로 보인다.
그러나 IT 솔루션 시장으로서는 「역풍」이 될 수 있는 요소도 등장했다. 2023년 11월 Open AI가 생성형 AI 서비스 『Chat GPT』의 새로운 기능으로 No-Code로 특정 목적에 맞게 customizing할 수 있는 「GPTs」를 발표했다. 자연어 지시로 Chat GPT의 기능을 이용한 시스템을 개발할 수 있게 된다. 전문가들은 「IT 벤더가 아니더라도 업무 애플리케이션 개발이 쉬워질 것」이라고 지적한다. 이미 대기업에서는 생성형 AI 여부를 불문하고 직원들에게 No-Code로 애플리케이션을 개발하게 하는 사례도 눈에 띈다. 일본어 LLM이나 업종 특화 LLM을 제공하는 벤더 등에는 기능면이나 지원 면에서 지금까지보다 더 많은 「외부 발주 부가가치」가 요구될 것으로 보인다.
3 생성형 AI로 바뀌는 센터 매니지먼트
SV, 센터장에게 요구되는 "Reskilling"
생성형 AI의 등장으로 고객 응대 자체는 물론, 응대 이력 입력과 요약, 이를 바탕으로 한 FAQ와 템플릿 작성은 자동화가 진행되면서 매니지먼트도 크게 변화할 것으로 보인다(그림 4).
기존에는 SV의 주요 역할이 상담사 교육 및 지원 이였지만, 운영 자동화로 인해 인력 규모가 축소되면 인력 관리의 부담이 크게 줄어들 것이다. 앞으로는 챗봇의 구축과 유지보수, 생성형 AI가 만든 FAQ나 템플릿의 정교화 등이 그 업무의 중심이 될 것으로 보이며, 이른바 「Reskilling」이 요구될 것으로 보인다.
VOC 분석, 응대 평가 등 데이터를 「읽어내는」 작업도 효율화된다. 담당자 육성에 드는 노력과 비용 절감, 담당자 간 결과의 편차도 해소할 수 있다.
콜 량 예측과 스케줄링도 AI로 대체될 것이다. 컨택사유 별 응대 상황 분석 및 보고는 수작업으로 진행하면 방대한 작업 시간이 필요하기 때문에 이를 수행할 수 있는 센터가 제한적이었다. 이미 이 기능을 생성형 AI로 APP화 하려는 움직임이 시작되고 있다. 한정된 리소스에서도 컨택사유를 기반으로 한 정교한 리소스 매니지먼트가 가능해질 것이다. 더욱 기대되는 것은 「1대1」의 고도화다. CRM 데이터와 연계해 특정 고객에게 최적화된 제안을 생성형 AI가 상담사에게 제안한다. 매니지먼트의 역할은 이러한 시스템 구축과 성과 검증 및 운영 개선에 전념하게 될 것이다.
4 급성장하는 Cloud 플랫폼 시장, On-premise를 「넘어서는」 날이 머지않았다.
대규모 센터에서도 본격적인 'Cloud first'가 진행되고 있다. 국내 Cloud형 CRM 솔루션을 제공하는 주요 벤더를 조사한 데이터를 바탕으로 전체 시장을 추정, 분석한 결과를 정리한 딜로이트 토마츠 믹 경제연구소에 따르면, 콜센터 시스템 시장에서 Cloud형 구성 비율은 연간 5% 내외로 상승할 것으로 전망하고 있다. (그림5. 2022년도 버전) 2026년도에 그 시장 규모는 1370억 엔으로 On-premise 시스템을 포함한 전체 시장의 40.8%를 차지할 것으로 예상하고 있다.
이 연구소의 케이이치 타케다 수석연구원은 「2023년 12월에 발표한 최신(2023년도판) 조사에서도 Cloud 시장의 확대 추세는 지속될 것이며, 2027년도에는 구성비 50%에 육박하는 수치가 될 것으로 전망한다.」고 말했다.
2024년 이후 시장 확대의 가속화 요인이 될 것으로 보이는 것은 상반기 출시 예정인 일본 Avaya의 public cloud 서비스 'Avaya Experience Platform(AXP)'이다. 이메일, 채팅, SNS 등 디지털 채널과 음성 채널 관련 기능을 개별적으로 패키지화해 제공한다. 우치야마 토모유키 일본 Avaya 대표이사는 「업무에 맞게 구축된 기존 자산(On-premise 시스템)을 갑자기 '버리는 것'은 고객 경험을 해칠 수 있다. AXP는 독립적인 Public Cloud 서비스일 뿐만 아니라, 기존 자산과의 Hybrid Cloud 구성으로 디지털 채널과 AI를 활용한 기능 확장과 단계적인 Cloud 전환을 병행할 수 있는 역할을 부여하고 있다.」고 설명했다.
이 외에도 Cisco Systems, ZVC JAPAN 등 다른 사업 영역을 주력으로 하는 벤더들도 Cloud형 컨택센터 서비스 강화 및 판매 확대에 본격적으로 나서고 있다. 애플리케이션 층에 비해 완만한 속도로 Cloud 전환이 진행되어 온 컨택센터 시스템 시장도 Cloud가 차지하는 비중이 On-premise를 넘어서는 날이 머지않아 보인다.
5 역할 변경, 정규직화, 커리어 재검토―― 인재 전략의 전환점이 될 1년
기업의 고용 환경은 점점 더 어려워지고 있다. 채용 시 시급은 2019년 이후 계속 상승하여 2023년 5월 기준 전국 평균은 1370엔이다. 향후 인력 부족이 해소될 가능성은 낮으며, 2024년 이후에는 고용 형태 자체의 재검토(예를 들어, 비정규직에서 정규직으로의 전환을 통한 정착률 향상 등)를 강요 받을 가능성이 매우 높다.
요인은 인력난만이 아니다. 생성형 AI를 비롯한 자동화 기술의 발전에 따라 고객의 자가 해결률이 비약적으로 향상되었다. 필연적으로 컨택센터로 들어오는 문의는 복잡하고 고도화 되기 때문에 상담사에게 요구되는 지식과 스킬도 고도화될 수밖에 없다. 따라서 reskilling이라는 재교육이 필요하지만, 기존의 비정규직으로 난이도가 높은 업무를 맡기는 것은 어려울 것으로 보인다.
미국 고객지원 시장에서는 자체적으로 해결하지 못한 문의에 대해서는 셀프서비스에서 문제해결에 최적화된 창구로 바로 연결되는 구조인 「지능형 스워밍(intelligent swarming)」이 주목받고 있다. 1차 창구는 존재하지 않고, 문제 별 전문 팀이 조직되는 시스템이다. 일본 국내에서도 일부 기업에서 시행되고 있는 것으로 보이지만, 일반적으로 이렇게까지 과감한 체제 변화는 아직 어려울 것으로 보인다.
기존 조직을 새로운 체제로 전환하기 위해서는 커리어 제도의 재검토가 필요하다.
상품·서비스별 전문가는 물론 FAQ 등 지식 구축을 담당하는 지식관리자, AI를 다루는 디지털 인재, 데이터 분석에 능숙한 데이터 분석가 등 고객지원에 필요한 스킬은 다양하다. 기존의 「우수한 상담사가 SV가 된다.」는 career뿐만 아니라 각 분야의 전문가로 가는 길도 마련한다. 당연히 역할에 따라 보수는 올라가고, 물론 정규직으로 가는 길도 필요하다.
비용에 대해서는 자체 해결이 진행될수록 콜 량이 감소하기 때문에 상담사 인원은 줄일 수 있다. 1인당 보수는 올라가더라도 전체에서 차지하는 인건비 비중은 낮아질 가능성이 높다. 자동화와 소수의 정예 전문가로 구성된 고객지원 체계가 미래 컨택센터의 모습이 될 것이다.
6 고객성공 센터 증가 ―― 일부 업무는 고객지원으로 전환된다!
「상장기업의 고객 성공 조직 설치율은 2.9%로, 고객지원의 2.1%보다 높다.」는 조사 결과가 나왔다(그림 6). 이 조사는 웹사이트에 인사 및 조직 정보를 공개하고 있는 약 22만 개 기업을 대상으로 지정 추출 단어(이 경우 고객지원과 고객 성공)가 포함된 조직 명을 집계(중복 처리)한 것으로, 콜센터 및 컨택센터 전체의 설치율을 나타내는 것은 아니다. 다만, 공개 정보에 기재된 조직 명이 '지원'보다 많은 것으로 보아 신설하는 사례가 급증하고 있음을 알 수 있다. 고객성공 부서 설치 기업 중 정보통신·IT업이 62.8%로 가장 많았고, 서비스업 11.5%, 제조·기계업 9.7%로 뒤를 이었다. BtoB의 SaaS 업계에서 시작된 이 개념이 다양한 업종으로 확산되고 있음을 보여준다. 이번 조사를 진행한 Nexal의 우에시마 치즈루 대표는 「기업의 경영 자원은 사람·물건·돈에서 '지적재산권·지식·정보자산'으로 이동하고 있다. 최근에는 고객지원에서도 해지율, 유지율, up-selling등 기업 관점의 지표를 탈피하여 고객 관점의 '성공'을 지향하는 기업이 늘고 있다.」고 강조한다.
고객성공의 실천에서 가장 중요하게 여기는 요소는 「고객 이해」이다. 고객성공을 위한 교육 등을 제공하는 LECCS의 마루다 아야시 대표는 「대기업에서 고객 성공을 실천할 경우, 취급하는 제품 수가 압도적으로 많다는 어려움이 있다. 고객 이해를 위해서는 대량의 데이터를 적절히 분석할 수 있는 환경 구축과 데이터 분석 팀 등의 구성이 성패를 가를 가능성이 높다」고 설명한다.
고객성공의 또 다른 큰 변화는 「일부 업무의 고객지원으로의 전환」이다. 고객성공의 역할에서 빼놓을 수 없는 것이 「Nurturing(고객육성, 구매의욕 고취)」과 「Outcome(성과 창출)」의 2가지 축으로 꼽힌다. Sansan의 고객 성공을 조직화해 온 Sasket 대표 야마다 히사노리 씨는 「이 둘은 적성 인재가 다르다.」고 지적한다. Nurturing 활동은 On-boarding(고객이 계약한 솔루션을 사용하기 시작할 때까지의 지원), 세미나나 강연을 통한 기능 소개 등이다. 대부분 정형화할 수 있는 반면, 밀착형의 hospitality가 강한 인재에게 적성이 있다고 한다. Outcome은 성과를 달성할 수 있도록 KPI를 매니지먼트하는 것이 주요 업무로 컨설턴트 역할에 가깝다.
야마다 씨는 「Outcome은 포스트세일즈~고객 성공 부문으로, Nurturing 부문은 고객지원 부문으로 역할이 바뀌기 시작했다. 후자는 '정형화'되기 시작하면서 아웃소싱하는 사례도 등장했다.」고 설명한다.
앞으로 대기업의 고객성공 도입, 고객지원으로의 업무 이관 등을 통해 CX향상, 경영기여 실현이 구체화될 것으로 보인다.
7 요구 되는 단호한 대응, 달라지는 「고객 갑질 대책」의 포인트
이제 사회적 문제로 주목받고 있는 고객 괴롭힘에 대한 대책이 필요하다. 후생노동성이 가이드라인을 제정한 이후, 업종을 불문하고 고객 갑질에 대한 행동지침을 선언하고 대책 매뉴얼을 정비하는 기업이 늘고 있다.
컨택센터는 대면 접객과 달리 고객이 얼굴을 볼 필요가 없기 때문에 악의적인 클레임의 온상이 되기 쉬운 성격을 동시에 가지고 있다. 특히 수신자 부담 전화는 애초에 고객이 아닌 사람에게도 공격 당할 가능성이 있다. 사내 가이드라인이나 전문기관의 법적 대응 등을 통해 악의적인 클레임과 고객갑질로부터 상담사를 보호할 수 있는 시스템 구축이 시급하다.
2023년 가을에도 만두로 유명한 오사카시의 식품회사 「551 호라이」에서 전화 응대하던 직원이 우울증을 앓다가 자살했다. 유족은 「고객 괴롭힘이 원인」이라며 산재를 청구하는 소송을 제기했다. 고객 갑질에 대한 관심이 집중되면서 이와 유사한 소송은 앞으로 더 늘어날 것으로 보인다. 대책이 늦어진 기업에 대한 세간의 시선은 더욱 엄격해질 것이며, 특히 접객업이나 고객서비스 직종을 찾는 구직자에게는 대책의 유무가 중요한 선택 이유 중 하나가 될 수 있다.
기업이 아무리 대책을 세워도 고객 갑질이 「ZERO」가 될 수는 없다. 기업이 할 수 있는 일은 피해를 최소화할 수 있는 준비, 체제 만들기다. 고객 접점 현장에 고객 갑질을 판단할 수 있는 기준을 마련하고, 자동응답이나 클레임 대응 전문가에게 escalation할 수 있는 환경을 마련하고, 괴롭힘을 당한 상담사의 Mental care를 조기에 실시하는 등 모든 노력을 기울여도 완벽하다고 할 수는 없지만, 실천하지 않는 것은 더 큰 위험을 초래할 수 있다.
이러한 대책의 발목을 잡는 것은 법 정비의 지연이다. 2023년 12월, 개정된 여관업법이 시행됐다. 이에 따라 숙박시설은 고객 갑질에 해당하는 행위를 한 고객의 숙박을 거부할 수 있게 됐다. 향후 유사한 법 개정이 진행되면 다양한 업종의 기업에서 고객 갑질 대책이 더욱 강화될 것으로 보인다.
<출처> Call Center Japan 2024년 2월호
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2024-04-01
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컨택센터/CRM시장 2023년 주요 뉴스
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[컨택저널 2024년 3월호]
컨택센터/CRM시장 2023년 주요 뉴스
생성형 AI로 시작하고 생성형 AI로 마무리──
진정한 센터 개혁을 가져올 기술의 "원년"
코로나19의 기세가 2023년 5월 5단계 전환으로 마침내 한풀 꺾였다. 지난 3년간 진행된 IT 솔루션의 Cloud화, 운영의 재택화, 그리고 커뮤니케이션 자동화와 같은 변화를 뛰어넘는 「變化」를 가져올 기술로 등장한 것이 바로 「생성형 AI」이다. 지난 봄 Chat GPT의 API 공개로 시작된 생성형 AI 활용 모색은 지금도 계속되고 있다. 2023년 주요 뉴스도 이 흐름이 중심이 되어 선정되었다.
2020년 봄부터 이어진 코로나19로 인한 행동 제한은 2023년 5월 「5단계」로 전환되면서 거의 종식되었다. 기대했던 경제 환경의 호전이지만, 정부는 2023년 GDP(국내총생산) 성장률을 실질 1.3% 증가로 전망하고 있다. 그러나 실질임금은 마이너스 기조가 이어지면서 10월까지 18개월 연속 감소, 물가 상승을 임금이 따라잡지 못하는 상황이 지속되고 있다. 노동시장에서 유효 구인배율은 11월 1.28배로 조금씩 낮아지고 있다. 후생노동성은 「물가 상승의 영향으로 일부 업종에서 채용을 줄이려는 움직임이 있다.」며 국내 경기는 한 치 앞을 내다볼 수 없는 상태로 2024년으로 접어들었다.
견조한 성장세를 이어가는 IT & BPO 시장, 「생성형 AI」의 영향력 커져
콜센터 시장은 IT, BPO 모두 호조세를 유지하고 있으며, IT 시장은 일부 영역에서 엔저, 반도체 부족(상반기)의 영향으로 어려움을 겪기도 했지만, 애플리케이션 및 플랫폼 시장은 진행 중인 Cloud 전환과 코로나 사태로 중단되었던 프로젝트의 재가동, 그리고 생성형 AI 붐에 힘입어 활기를 띠고 있다. BPO는 인력 부족이 프로젝트 증가로 이어져 코로나 특수의 반동은 있었으나 전년 대비 보합세에서 소폭 증가세로 안착한 것으로 추정된다.
2023년 콜센터를 둘러싼 환경의 변동 요소는 그야말로 「생성형 AI」 일색이라 해도 과언이 아니다. 유효 구인배율은 보합세에서 소폭 감소하는 추세이긴 하지만, 콜센터 인력 부족은 여전하다. 생성형 AI를 통한 기존 업무의 생산성 향상과 고객 응대 자동화는 그야말로 시급한 과제이며, 운영사, IT 벤더, BPO 벤더의 모든 업무와 비즈니스에 큰 영향을 미치고 있다.
편집부가 선정한 「2023년 주요 뉴스」를 정리했다.
1 생성 AI 등장, 단숨에 대중화 시대로ㅡ 우선 「VOC 요약/ACW 감소」 사례 등장
2022년 11월 Open AI가 출시한 「Chat GPT」는 단 5일 만에 사용자 수 100만 명, 2개월 만에 1억 명을 돌파하는 등 빠르게 확산됐다. 기존에도 기업 웹사이트에 대화형 AI 챗봇이 다수 존재했지만, 답변 범위는 해당 기업의 지식베이스로 등록된 콘텐츠에 한정되어 있고, 원칙적으로 일문일답의 룰 기반 대화가 주를 이루었다.
게다가 실전에 투입하기까지 AI를 교육하는 기간과 비용이 소요되는 경우도 많았다. Chat GPT는 기반이 되는 대규모 언어 모델(LLM, Chat GPT의 경우 GPT3.5~4)을 활용하기 때문에 일반적인 용어라면 사전 교육 없이도 매우 정확한 일본어로 대화할 수 있다는 점도 주목 받고 있다. 2023년 3월 Chat GPT의 API가 일반에 공개되자마자 국내 벤더들이 잇따라 연동 툴을 출시하며 콜센터에서도 다양한 용도로 활용을 모색하고 있다(그림 2).
센터에서의 활용에 있어서는 답변의 정확성이나 보안 측면의 과제를 극복해야 하는 등 고객 응대 자동화에 있어 상당히 높은 장벽이 존재한다. 특히 사실과 다른 내용이 답변에 섞여 나오는 「hallucination」은 기업의 공식 사이트에서 사용하기에 큰 병목 현상을 빚고 있다. 따라서 현 단계에서는 음성인식 시스템과 연계한 VOC 요약 등 사내 이용에 국한된 활용이 주류를 이루고 있다.
또한 2023년 3월 이후 Benesse Holdings와 Panasonic Holdings가 Microsoft의 「Azure Open AI」를 통해 구축한 사내용 AI 채팅을 이용하기 시작했다. 지자체에서는 요코스카市가 Chat GPT와 연계한 문의 대응 봇을 8월에 제공하기 시작했다. JR 서일본 customer relations는 요약 작업의 자동화를 목적으로 ELYZA가 제공하는 대규모 언어 AI 「ELYZA Brain」과 Azure Open AI를 조합하여 도입, 후처리 시간을 최대 54% 단축했다고 발표했다.
이 외의 활용 사례로는 앞서 언급한 VOC 요약 외에도 FAQ 자동 생성, 챗봇이 많으며, 일부에서는 상담사 교육을 위해 OJT를 자동화하는 수단으로도 활용되고 있다. 2023년 11월에 개최된 「콜센터/CRM 데모&컨퍼런스 2023 in Tokyo」에서도 생성형 AI를 활용한 솔루션의 전시가 눈에 띄었는데, 편집부 조사 결과, 시연을 하는 활용 용도는 「후처리 요약」이 26개사로 가장 많았고, 그 다음이 챗봇, 보이스봇과 연계한 「고객 응대」가 14개사로 뒤를 이었다.
생성형 AI의 기술 진화 속도는 기존 기술을 크게 앞지르고 있다. 내재화 가능한 개발 환경부터 운영까지 다양한 솔루션이 등장하고 있는 만큼 2024년에도 IT 시장의 주역으로 주목해야 할 것이다.
2 Cloud 전환, 엔저와 반도체 부족 영향ㅡ 명암이 엇갈리는 IT 솔루션 시장
코로나 사태는 5단계 전환에 따른 규제 완화로 한 고비를 맞았지만, IT 솔루션 시장은 1년 내내 특수의 영향을 받았다. 커뮤니케이션 플랫폼은 일부에서 On-premise 시스템으로 회귀하려는 움직임도 있었지만, 전반적으로 Cloud 전환이 더욱 진행되었다. 「콜센터 백서 2023」의 조사에서 「채택하고 있는 플랫폼 Vender」는 예년과 마찬가지로 「Avaya」가 가장 많았지만, 그 외에는 「제네시스 Cloud 서비스」, 「아마존 웹 서비스」, 「링크」 등 Cloud를 주축으로 하는 벤더, On-premise 시스템과 Cloud를 모두 구축한 「OKI」가 상위권을 차지했다. 제네시스 Cloud 서비스는 지난 9월 개최한 자사의 세미나 행사 「G-Summit Japan 2023」에서 일본 시장에서 『Genesys Cloud』의 200개 기업 도입 달성을 발표하며 호조를 보이고 있다.
한편, 2022년 3월부터 급격하게 진행된 「엔저(달러 강세)」와 반도체 부족으로 IT 리소스의 조달 가격이 급등하면서 달러화 기반 Cloud 업체 및 Headset 업체들의 비즈니스에 큰 영향을 미쳤다. 달러화 Cloud 서비스 이용료가 상승하면서 이용 기업의 운영비용을 압박했다. Cloud 활용 범위를 재검토하거나 국산 Cloud 서비스로의 전환을 고려하지 않을 수 없게 된 사례가 나오고 있는 것으로 보인다. Headset의 경우, 글로벌 벤더들이 자재 조달에 어려움을 겪고 있는 가운데, 국내에 생산 체제를 갖춘 벤더에게는 「재택근무」에 따른 「1인 1대 지급」 needs를 포착할 수 있는 기회로 작용하고 있다. 시장 전체적으로는 성장세가 지속되고 있지만, 솔루션 영역이나 Delivery process의 차이에 따라 희비가 엇갈린 한 해였다고 할 수 있다.
3 BPO 총 점검! 잇따른 불상사와 "사건",
의문이 제기되는 「신뢰성」과 「VMO(Vender Management Operation)능력」
코로나 사태로 콜센터는 '필수 업무'로 사회적 가치를 높였다. 하지만 2023년은 그 가치를 훼손하는 불미스러운 사건이 터진 한 해이기도 했다. 지난 2월, 킨키 지방 3개 도시로부터 코로나 백신 접종 예약 센터를 위탁 받은 대형 인력파견 Pasona가 업무 재 위탁처인 에테르의 보고서 조작으로 과다 청구한 사실이 밝혀졌다. 이후에도 코로나 관련 콜센터 건으로 지자체로부터 반환을 요구 받는 사례가 잇따랐다.
일본콜센터협회는 이러한 사태에 따라 지난 11월 회원사를 대상으로 「부정행위 관련 주의 환기」를 실시했다. 회원사, BPO 벤더 등 에이전시 및 지원 회원뿐만 아니라 인하우스 회원에 대해서도 「위탁업체/파트너사의 센터 운영 상황과 계약 내용·거래 등에 대한 총 점검」을 촉구하고 있다.
또한 10월에는 업계 대기업 중 하나인 NTT Marketing ACT ProCX가 자사의 콜센터 시스템 운영 및 유지보수 업무를 담당하는 NTT Business Solutions에서 고객정보 유출이 발생했다고 발표했다. 그 총 건수는 900만 건이 넘는다. NTT Business Solutions에 파견된 직원(이미 퇴직)이 시스템 관리자 계정을 악용, 2013년 여름부터 2023년 1월까지 부정 반출을 지속했다.
대형 BPO 벤더 업체들은 코로나 특수에 대응하는 한편, 「고객 경험(CX) 향상을 위한 파트너」로서의 가치 향상을 호소하고 있다. 생성형 AI 활용을 포함한 보다 고도화된 수탁 사업 전개를 꾀하고 있다. 그 와중에 잇따른 불미스러운 사건과 사고는 시장 성장에 어두운 그림자를 드리운 것은 부인할 수 없다. 대형 벤더 중에는 「2020년에는 데이터 변조 사건도 있었다. "BPO는 믿을 수 없다"는 분위기가 형성되는 것이 가장 불안하다」고 토로하는 이들도 있다. 한편, 위탁자인 기업도 보다 고도화되고 복잡한 벤더 관리가 요구되고 있다. 2024년은 수탁 관계를 재조명하는 해가 될 것으로 보인다.
4 대형 BPO 2개사 경영 통합, 2400억 엔 규모의 새 회사 출범
아웃소싱 시장에 전환점이 다가오고 있다. 2020년부터 이어진 코로나 관련 특수는 2022년으로 종료되고, 2023년 이후에는 눈에 띄는 특수 요인이 없다. 또한 시장이 성숙해 신규 안건이 창출되기 어려운 상황이다. 더욱이 생성형 AI 등에 의한 자동화 기술의 발전은 전통적인 인공 비즈니스에 변혁을 강요하고 있다. 이에 BPO 업체들은 새로운 비즈니스 기회 창출을 모색하기 시작했다.
벨 시스템24는 올해부터 「중기 경영계획 2025」에서 「NEW BPO」를 테마로 지자체, 1차 산업 등 인력 부족과 DX화에 어려움을 겪고 있는 시장에 대해 각 산업 분야의 전문가 기업들과 손잡고 새로운 비즈니스를 개척하기 시작했다. 트랜스코스모스는 디지털 채널을 강화하는 한편, VOC 등 각종 데이터를 수집·분석하여 마케팅에 활용함으로써 고객의 기업가치 향상에 기여하고, TMJ는 핀테크 영역의 모바일을 활용한 본인확인(eKYC), MaaS 영역의 지식과 노하우 등 타사에는 없는 강점을 살리면서, 금융 시장의 DX 추진과 신규 시장 개척에 나서고 있다.
각 사의 움직임이 활발해지는 가운데, 2023년의 큰 화제가 된 것은 Relia Communications 와 KDDI Evolva의 경영 통합에 의한 「Altius Link」의 탄생이다. 사업규모는 약 2400억 엔, 국내외 거점 수 100곳 이상, 직원 수 5만 8000명 이상, 고객사 수 1300개 이상의 국내 최대 규모의 콜센터 BPO 사업자가 된다. 통합의 목적은 DX를 활용한 생산성 향상, 기존 업무의 인력에서 AI로의 대체, 콜에서 Web·Text로의 전환 등 시장 요구의 변화에 대응하여 양사의 강점을 살린 '디지털 BPO'를 추진하여 향후 성장을 도모하는 데 있다.
실제로 통합 후 실적은 견조하며, 양사의 강점을 결합한 서비스 제공을 대형 기존 고객을 중심으로 확대했다. AI 활용 등 새로운 DX 서비스 전개 강화도 추진하고 있다. 코로나 특수의 반동도 있지만, 1300개 이상의 거래처에는 아직 손길이 닿지 않은 back office 업무 등이 있어 확장 여지가 크다. 앞으로는 디지털 BPO를 중심으로 변혁을 이루고, 과제 해결형 솔루션 제공으로 고객 needs에 부응해 나갈 것이라고 한다.
「지금은 BPO의 변혁기다. 지금까지는 노동집약적인 아웃소싱 측면이 강했지만, 앞으로는 인재 채용이 더욱 까다로워지고, 디지털을 어떻게 활용하여 부가가치를 제공할 수 있는지가 고객사로부터 더욱 요구되고 있다. 이를 실현하기 위한 양사 통합. 우리만으로 부족한 역량은 모회사나 그룹사의 힘을 빌리면서 고객의 기대에 부응하고 싶다.」라고 경영총괄본부 와카야마 신이치로 씨는 말했다.
어쨌든 이러한 상위 업체들의 과점화 경향이 가속화된 것은 틀림없다. 규모의 경제를 내세우기 어렵고, 디지털화 투자도 어려운 중소 BPO 벤더들에게는 코로나 특수의 반작용이 매우 컸던 한 해였다고 할 수 있다.
5 최저임금 인상 & 부양가족 공제제도 변경, 인재 관리 및 채용 전략에 미치는 영향과 과제
정부는 2022년 「가능한 한 빨리 전국 평균 1000엔 이상을 목표로 한다」는 방침을 세웠다. 이후 2년 연속으로 모든 도도부현의 최저임금이 상승하여 2023년 전국 가중평균 1004엔에 도달했다. 정부는 이미 「2030년대 중반까지 전국 가중평균 1500엔을 목표로 한다」는 새로운 목표를 세웠다.
최저임금 인상의 영향은 크다. 수도권과 집적지 등 콜센터 종사자가 많은 지역의 최저임금을 보면, 수도권의 2023년 인상률은 3%대, 최저임금이 800엔대인 아오모리, 미야자키, 오키나와는 동일한 5%이다. 지역 격차 축소가 진행되면서 운영비 절감을 목적으로 한 거점 분산은 실효성을 기대하기 어려워지고 있다.
편집부가 2023년 1월~3월에 조사한 전국 채용 시급은 지역에 관계없이 평균 시급이 상승했다. 전국 평균은 전년도 대비 35엔 상승한 1370엔을 기록했다. 앞으로도 시급 상승은 계속될 것으로 보인다. 한편, 배우자 공제와 배우자 특별공제에 관한 법 개정도 진행되어 가까운 시일 내에 폐지될 것으로 보인다. 「수입을 일정 금액 이내로 제한하는」 일하는 방식은 줄어드는 반면, 개인 사정과 경력 계획에 따라 노동시간을 자유롭게 설정하려는 욕구는 더욱 커질 것이다.
개인의 생활 환경과 라이프스타일은 다양화가 진행되고 있다. 구직자들에게 장소에 구애 받지 않는 근무 방식, 단시간 근무, 주 3일 근무 등 유연한 근무 방식에 대한 매력은 점점 더 커질 것이다. 취업 조건뿐만 아니라 취업 환경에 대한 구직자의 요구도 다양해지고 있다. 만성적인 인력난에 시달리는 보육, 요양 등의 업계에서는 SNS와 동영상으로 근무 환경과 근무 방식에 대한 현실적인 정보를 전달해 채용 비용 절감과 조기 이직 방지를 꾀하고 있다. 컨택센터에서도 사전 설명회나 취업 상담회 실시, 기존 직원에게 지인 소개를 받는referral 채용 등이 확산되고 있다. 「취업 전후의 이미지 격차를 막고 싶다」는 구직자들의 기대에 부응해 '초 취업난'을 극복하려는 기업들의 움직임이 활발해진 한 해였다고 할 수 있다.
6 5등급 전환, After 코로나 센터 운영ㅡ 거점 회귀의 진행과 'Hybrid' 지향
2023년 7월 기준 조사에서 「재택센터를 운영하고 있는 기업」은 51%, 그 중 「향후 상시적으로 일정 비율로 재택센터를 운영할 것」이라는 응답은 70%에 달했다(그림 3). 코로나 사태와 연이은 자연재해의 영향으로 BCP(Business continuity Planning)의 중요성이 커지면서 재택근무와 재택센터의 Hybrid 센터 지향이 뚜렷하게 강화되고 있다. 다만, BPO 업체에 위탁하는 경우는 다른 이야기인 것 같다. 같은 조사에서도 「위탁처 상담사도 재택근무가 가능하다.」고 응답한 기업은 15개사에 불과했다. 대형 BPO 기업인 벨시스템24는 「보안 등에 대한 우려로 코로나 사태에 비해 재택근무 수요가 둔화되고 있다.」면서도 「Hybrid형에 비해 완전 재택이라면 (고객사도) 비용을 크게 절감할 수 있는 장점이 있다. 앞으로도 옵션으로 제공할 방침」이라고 설명했다.
또한, 자체 운영에서도 취리히 보험 등 금융업계를 비롯해 대규모 좌석 수를 보유한 대기업 콜센터 대부분이 재택근무에서 거점으로 회귀하고 있다. 코로나 사태로 재택근무로 전환하여 현재는 주로 거점 운영을 하고 있는 Cybozu Connect.C 의 세키네 노리코 대표이사는 「출퇴근 형태가 멤버들을 더 잘 지원할 수 있고 효율적이다. 앞으로도 출퇴근을 원칙으로 하되, 개인 사정이나 라이프스타일의 변화, 날씨 등 외부 환경에 따라 재택근무로 전환할 수 있도록 하고 있다」고 말했다.
재택센터의 과제는 정보보안의 담보 외에도 인재 육성, 스트레스 대책 등 다양하다. 이를 해소하기 위해서는 「거점에서의 전환」보다 「처음부터 재택센터」로 채용, 교육, 운영하는 것이 장애물은 훨씬 낮다. 콜센터 BPO 업체인 텔레퍼포먼스 Japan은 전 세계 직원 수 50만 명 중 재택근무 비율이 40%에 달한다. 이 회사의 주요 거점인 유럽 각국에서는 일본보다 일찍부터 고령화 및 인구감소 문제가 대두되었고, 다국어 응대의 필요성에 따라 2016년부터 재택근무를 시행했다.
2019년에는 일본에서도 「완전 재택근무」 형태로 채용, 운영을 시작했다. 전국에서 상담사를 채용하고 입사 1년 후에는 정규직으로 채용하고 있다. 컨택센터 플랫폼은 글로벌 전 센터 및 재택근무 모두 공통으로 Cloud 상에서 자체 개발한 시스템을 이용한다. 상담사의 가동 상황은 물론 재택근무자의 네트워크 상태까지 가시화할 수 있다. 부사장 아사코 하라 씨는 재택근무에서 필수적인 점을 「재택근무를 전제로 한 설계」라고 강조한 뒤, 「재택근무에서는 특히 상담사의 자율성이 중요하다. 스킬 향상도 동기부여도 자발적으로 움직이지 않으면 힘들다. 한편, 전 세계 어디에서나 근무할 수 있고, 라이프 스테이지가 바뀌어도 근무를 계속할 수 있는 매력은 크며, 우수한 인재의 정착을 통한 품질 보장을 실현할 수 있다」고 설명한다.
재택, 거점, Hybrid라는 3가지 운영 수단에 일률적인 정답은 없다. 자사의 상품·서비스 특성, 미래 경영 비전 등을 고려해 어떤 스킬과 동기를 가진 상담사를 채용할 것인지, 장기적인 안목을 가지고 전략적 경영의 일환으로 운영 수단을 결정해야 한다. 5년 후, 10년 후를 내다보는 「거점 전략」이 필요하다.
7 지자체 보조금 제도 폐지 잇따라, 거점지 선정의 재검토도 고려
2000년대 초부터 각 지자체가 콜센터 유치 시책을 추진하기 시작했다. 그 결과 「집적지」라고 불리는 지역도 생겨났다. 2023년과 10년 전인 2013년의 거점 수를 비교해보면, 라인업은 거의 변하지 않았지만 순위에 변동이 생겼다. 그 중, 가장 큰 집적지인 홋카이도 삿포로市와 미야자키현이 2023년 보조금 제도를 종료했다.
그 이유에 대해 양 지자체는 「콜센터는 이미 수적으로 충분히 유치 및 설립이 완료되었기 때문에 기존 거점의 운영 존속에 집중할 것이다. 산업의 균형을 맞추기 위해 앞으로는 IT 관련을 비롯한 다양한 업종, 업태를 유치하고 싶다」고 답했다. 삿포로市는 최근 10년간 거점 수가 약 1.4배 증가했다. 미야자키현에 이르면 약 3.5배에 달해 인재 확보 경쟁도 치열하다. 다른 지자체도 채용난을 이유로 제도 재검토를 고려하는 움직임이 나타나고 있다.
이미 일부 지역에서는 새로 진출한 거점이 기존 기업보다 높은 시급을 제시해, 지자체에서 신규 기업 진출에 난색을 표하는 사례도 있는 것으로 보인다. 지자체 입장에서는 제도를 재고할 수밖에 없는 상황이라고 할 수 있다.
집적지에서는 당연히 경력자 채용이 용이하고, 운영에 적합한 사무실이 이미 존재한다는 등의 특징이 있다. 그러나 앞으로도 제도의 폐지 또는 축소 등의 움직임은 계속될 것으로 보인다. 따라서 집적지 이외의 거점 선택도 고려해야 한다. 실제로 포화상태에 이른 삿포로市에서 시선을 돌리기 위해 오타루市, 아사히카와市 등은 센터 유치에 적극적인 모습을 보이고 있다. 운영 규모에 구애 받지 않는 유치 시책을 마련하고, 진출 후에도 안정적인 운영을 위한 활동을 지원한다. 앞으로 지방 진출에 요구되는 관점은 그 지역의 '미래성', 즉 지자체의 장기적인 비전도 포함될 것으로 보인다.
<출처> CallCenter Japan 2024년 2월호
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2024-03-01
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脱·속인화가 가져오는, 채팅 대응의 "이상형"_Part 2
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[컨택저널 2024. 3월호]
脱·속인화가 가져오는, 채팅 대응의 "이상형"
Part 2. CASE STUDY
시행착오를 통해 최적화를 목표로 한 4개사의 노력
채팅 상담은, 수많은 Cloud 서비스가 존재하는데다, 「혼잡하면 창구를 닫으면 된다」는 간편함 때문에, 「일단 시작」이 비교적 쉬운 채널이다. 그만큼 도선, 지식(FAQ나 템플릿), 다른 채널과의 연계 규칙, 응대 품질을 평준화할 수 있는 구조 등 조직적 대응의 성숙도가 낮다. BtoB와 BtoC 각각의 「조직 대응」 사례 연구를 통해 생산성과 품질에 대한 접근법을 살펴본다.
CASE STUDY 1 Benesse Corporation
80여 종의 템플릿, 듀얼 모니터 활용, LINE의 「1대3」 대응으로 실수 방지 철저
Benesse Corporation는 고객 응대를 대형 BPO 기업인 TMJ에 위탁하여 센터 운영을 하고 있다. 「어린이 도전」 「진연 세미나」 등의 통신교육 서비스에서는 문의 수단으로 전화, LINE(챗봇, 유인 채팅), 이메일, FAQ 등 다양하게 사용자가 선택할 수 있는 체제를 구축한다.
연간 약 350만 건의 문의가 있으며, 전화가 대부분을 차지한다. 개발부 이나가키 세이지 부장은 「탈퇴 대응에 대해서는, 교재를 제대로 활용하지 못한다는 등의 고민이 많아서 적절한 답변을 위해 전화로 집중하고 있습니다. 그 외의 문의는 LINE을 포함한 채팅을 활용하는 분들도 많고, 응대 후 설문조사에서도 높은 평가를 받고 있습니다」고 설명한다. 현재 전체 문의의 25%는 채팅이 차지하고 있다. 개발부 모리타 테츠오 과장은 「LINE은 이용도, 편의성 모두 높아 학부모들이 '틈틈이 문의'를 하는 데 유용하게 사용하고 있는 것 같습니다. 우선은 봇이 응대하고, 해결되지 않으면 유인 응대로 전환합니다」고 말했다.
■ LINE만의 친근함, "말투"와 스탬프 활용
개발부 우에다 카요 씨는 「신속한 답변을 할 수 있도록 약 80여종의 회신용 템플릿을 준비하고 있습니다.」라고 설명한 뒤, 「LINE에서는 전화나 메일보다 조금 더 솔직한 답변을 선호합니다. 대화체로 작성하고, 마지막에는 당사 캐릭터 스탬프를 사용하는 등 LINE만의 친근감을 살리기 위해 노력하고 있습니다.」(이미지)
상담사는 멀티 스킬 응대를 하고 있으며, 전화 응대에 익숙해지면 채팅도 담당하게 된다. TMJ 베네세 사업본부 CX 매니저인 니시하라 유미 씨는 「전화로 경험을 쌓으면 채팅까지 비교적 순조롭게 전환할 수 있습니다.」라며, 「skill set 은 전화와 공통된 요소가 많습니다.」라고 말했다.
실제 운영은 상담사 1명이 최대 3명의 고객을 담당한다. 데스크에는 듀얼 모니터를 채택해 기본적으로 고객 1명당 1대의 모니터를 활용한다. 문의가 많을 때는 1대로 2명을 응대하기도 하지만, 회원 정보 등을 다룰 때는 반드시 1명당 1대를 원칙으로 삼고 있다. 대기시간이 발생할 때는 혼잡함을 알려 이해를 구하지만, 개인정보에 대한 실수 방지를 무엇보다 우선시한다. 「(개인정보 취급에는) 세심한 주의를 기울이고, 절대로 착오가 발생하지 않도록 규칙을 철저하게 지키고 있습니다.」(이나가키 씨).
LINE은 이른바 「반동기형」 채널이기 때문에 웹 채팅과 달리 고객이 방치하기 쉬운 특성이 있다. 이 회사의 경우, 답변을 보낸 후 5분이 지나도록 답장이 없는 경우 「이 후 5분이 지나도 메시지가 없으면 대화를 종료한다는 메시지를 보냅니다」(모리타 씨)는 규칙을 정하고 있다. 고객이 다시 문의를 하고 싶을 경우, 톡 화면에서 지난번에 이어 메시지를 보내면 문의를 재개할 수 있다.
향후 방향성에 대해서는 사내용 생성 AI 「Benesse Chat」이나 Microsoft Azure 상에서 Open AI의 AI 모델을 이용할 수 있는 「Azure Open AI Service」 등의 활용을 염두에 두고 있다. 모리타 대표는 「현 단계에서는 내부 업무 효율화를 목적으로 하고 있지만, 고객 등 외부 활용에 대해서도 조기에 활용할 수 있는지 검토하고 있습니다」고 설명했다.
CASE STUDY 2 SONY BANK
채팅 응대 전 자동 품질 평가, 팀워크를 높이는 품질 관리법
소니은행(미나미 케이지 대표)은 고객의 문의에 대해 전화와 메일, 채팅을 준비하고 있다. 전화와 메일로 한정된 상품도 있기 때문에 전화의 비중이 크지만, 「간결하게 해결하고 싶다.」며 채팅을 선택하는 고객도 많다고 한다.
유인 채팅을 통한 문의는 월 평균 약 2000건이다. 하루 평균 2명의 Communicator(상담사 호칭)가 1명 당 최대 3명의 고객을 담당한다. 주로 숙련자 약 10명을 선발하여 전화와 겸직하는 체제를 구축한다. 본사 영업부 오기소 미노루 씨는 「채팅은 문의 건수, AHT(평균 응대 시간) 등의 관점에서 생산성이 매우 높습니다」 라고 강조한다. 올해 1월부터 시작한 채팅 응대 후 설문조사 에서 5점 만점에 4.5점 이상을 유지하는 등 고객 만족도도 높다.
여러 고객을 동시에 응대할 때는 모니터의 응대 화면 배치에 신경을 쓴다. 고객들을 혼동하지 않도록 각 Communicator가 응대하기 쉬운 레이아웃으로 설정한다. 하루가 끝날 때쯤에는 모든 대응 이력을 확인하는 것을 철저히 하고 있다.
이 은행은 고객 응대에 있어 '친밀한 자세, 친근함'과 같은 환대를 경쟁사와의 차별화 요소로 내세우고 있다. 채팅에서도 높은 수준의 친절하고 체계적인 운영을 실천하기 위해 유인 채팅 자동 평가 시스템 「AQ chat」을 활용하고 있다. 이는 2021년 PERSOL WORKS DESIGN과 공동 프로젝트로 시작했다. 원래 전화 응대에도 자동응대품질평가를 도입해 응대 품질을 향상시켜온 경험이 있다. 그 경험을 채팅에도 적용한다는 방침이다. 고객지원기획부 카시무라 타이세 씨는 「전화 응대는 고품질이라고 자부합니다. 이를 뒷받침하는 것은 높은 친절함과 정확하고 신속한 응대 스킬이다. 채팅에도 이러한 '사람만이 가질 수 있는' 품질을 도입하기 시작했습니다」고 말했다.
■ 질문의 의도를 이해하고 다가가는 자세가 중점 항목
평가 항목은 7가지 분류를 설정. 「 질문·인식 맞춤」과 「서비스 마인드」 2가지에 중점을 둔다.(그림)
일례로 「질문·인식 맞춤」은 "○○라는 뜻인가요?"와 같이 질문의 의도를 확인하기 위한 '말'을 기재하여 고객과 수신자의 인식을 일치시켰는지를 판단한다. 「서비스 마인드」는 '번거로우시겠지만'과 같은 쿠션어로 고객에게 다가가는 자세를 보여주면 가산점을 부여한다. 이치카와 시니어 매니저는 「채팅은 짧은 문장으로 간결하게 답변하는 것을 선호합니다. 하지만 커뮤니케이션인 만큼 고객의 요구를 이해하려는 자세를 보여주는 '인식의 일치'와 '서비스 마인드'의 표현은 필요합니다」고 말한다.
평가 방식은 적절한 말이 사용되었다면 '가점'을 부여한다. 고객의 회신도 대상이며, '긍정적인 반응'인지, '문제가 해결되었는지' 등을 판단하고 있다.
Communicator의 개인 리포트도 작성하고 있다. 평가 결과와 실제 응대 로그와 함께 확인하여 문제점을 파악한다. Communicator들의 반응도 대체로 호의적이다. 「기계에 의한 판단의 공정성도 있고, 피드백을 납득할 수 있게 받아들이고 있습니다」(카시무라 씨).
빠른 답변과 높은 수준의 평준화를 위해 약 200여 가지의 회신용 템플릿을 준비하고 있다. 이치카와 씨는 「기본적으로 메일 응대와는 별도로 준비하고 있지만 답변을 공유할 수 있는 것은, 동일한 것을 이용하는 등 수를 늘리지 않도록 노력하고 있습니다」고 설명했다. 또한, 고객 대부분이 스마트폰을 통해 문의를 하기 때문에 하나의 답변은 화면에서 보기 편한 200자 이내로 제한하고 있다.
앞으로는 생성형 AI의 적용도 염두에 두고 있다. 유인 채팅의 '사전 판단'으로도 활용할 수 있는 챗봇에 적용하거나 Communicator 교육, 자동 평가 기능 향상 등에 활용할 수 있는지 다양한 각도에서 검토 중이다.
CASE STUDY 3 STORES
사유와 KPI 분석 철저, 「CX」 중심의 채널 설계로 높은 생산성 실현
고객이 서비스를 이용하는 고객 여정을 그려보고, 프로세스 별로 최적의 채널을 제공한다. 이러한 생각을 바탕으로 고객 접점을 운영하고 있는 곳이 인터넷 쇼핑몰 운영 플랫폼을 제공하는 STORES(사토 유스케 대표)이다. 여러 서비스 중 유인 채팅을 활용하고 있는 것이 「STORES 예약」이다. FAQ와 챗봇, 유인 채팅으로 모든 문의를 해결해주고 있다.
business operations 본부 오누키 류헤이 씨는 「서비스를 이용하는 사용자의 관리 화면에서 눈에 잘 띄는 위치에 챗봇을 배치해 우선은 자기 해결을 유도하고, 거기서부터 유인 채팅으로 이동하게 합니다」고 절차를 설명한다.
IT솔루션으로는 챗봇/유인 채팅 운영은 KARAKURI, 응대 관리는 Salesforce Japan의 CRM 솔루션을 활용하고 있다. 「KARAKURI의 시스템은 유인 채팅에 도달하기까지의 행동 이력을 추적할 수 있습니다. (상담사는) 사용자의 행동을 보면서 응대할 수 있기 때문에 정확하고 신속한 응대가 가능합니다」(오누키 씨).
챗봇에서 유인 채팅으로 유도하는 것은 봇과의 대화가 어느 정도 진행된 단계에서 처음 유도하는 경우가 많다. 그러나 STORES 예약의 채팅 화면에는 처음부터 유인 안내가 적혀 있는 것이 특징이다. 「자기 해결 수단이 효과적인지 여부는 고객의 이해력에 따라 좌우되는 경향이 있습니다. 하지만 어떤 경우든 지원이 제대로 이뤄지지 않으면 해지가 늘어나는 것이 SaaS 비즈니스입니다. 해지 방지와 on-boarding이라는 고객 성공 효과도 필요하기 때문에, 채팅 응대에서는 초기 단계부터 상담사와의 연결을 표시하고 있습니다.」(오누키 씨).
■ 자체 해결률은 80%, 높은 정확도를 자랑하는 FAQ
처음부터 유인으로 연결되는 도선이 존재함에도 불구하고, 문의의 80% 정도는 챗봇이나 FAQ로 해결하고 있다. 이 수치만 봐도 Self 지원이 정확하게 작동하고 있음을 알 수 있다.
재택근무를 중심으로 6명의 상담사가 문의에 응대하고 있는데 템플릿을 준비해 최신 지식을 확인할 수 있는 시스템 환경을 마련하고, 속인화되지 않는 조직 대응을 지향하고 있다. 교육 등 소프트 스킬 측면의 백업 체계도 만반의 준비를 갖추고 있다. 또한, 상담사의 스킬은 반기 별로 고객만족도를 바탕으로 평균처리시간(AHT) 등을 종합해 측정하고 피드백을 주고 있다. 그러나 CSAT가 낮아도 상담사 탓으로 돌리는 경우는 거의 없다. 「전화에서는 드물게 있습니다만, 말투 등으로 나쁜 인상을 주는 경우는 채팅의 경우 드뭅니다. 또한 고객을 응답으로 유도하지 못하는 경우도 거의 없습니다. 결과적으로 CSAT가 낮은 요인은 서비스 자체에 어떤 부족함이 있다고 판단할 수 있기 때문에 개발 부서 등에 VOC로 feedback합니다」(오누키 씨).
매우 체계적이고 효율적인 운영의 핵심은 철저한 고객이 접촉을 시도한 사유와 이를 기반으로 한 KPI 분석을 들 수 있다. CSAT뿐만 아니라 모든 채널과 서비스에서 AHT부터 CPC(Cost Per Contact)에 이르기까지 모든 KPI를 대시보드화하여 점검하고 있다. 예를 들어, 채팅 대응이 주를 이루는 STORES 예약의 CPC는 전화 중심의 다른 서비스보다 낮게 책정되어 있다. 그러나 「긴급한 대응이 요구되는 경우가 많은 'STORS 결제'의 연락 수단으로 채팅을 유도하는 것은 고객 경험(CX) 관점에서 무리가 있습니다」(오누키 씨)라고 말하는 만큼, 어디까지나 CX 향상을 기반으로 한 최적화가 우선시된 업무 설계라고 할 수 있다.
CASE STUDY 4 Lancers
SUPPORT & SUCCESS 업무에 적극 활용, 채팅을 통한 「Inside Sales」 시행
Trouble shooting(문제해결)을 비롯한 고객 지원과, 활용을 지원하고 이용 확대를 도모하는 고객 성공. 프리랜서 매칭 플랫폼 「Lancers」는 각각의 용도에 채팅을 활용하고 있다. 전화, 채팅(봇, 유인), 메일 문의를 내용에 따라 고객지원과 고객성공이 각각 대응하고 있다. 2023년 8월 현재 지원 부문과 성공 부문을 합쳐 수십 명으로 구성되어 있다.
하루에 수백 건씩 들어오는 문의 중 서비스 이용 방법 등의 질문은 지원 부서가 담당한다. 프리랜서 인재를 구하는 등 영업과 관련된 내용은 성공 부서가 담당한다. 성공 부서에서는 잠재적 사용자를 대상으로 하루 200건 이상의 전화를 통한 Inside Sales를 실시한다. 툴은 RevComm의 Cloud IP 전화 'MiiTel'을 사용하고 있다. 지난 6월부터는 채팅을 이용한 Inside Sales도 시범 운영하기 시작했다.
Inside Sales에 채팅을 활용하는 사례는 드물다. 구체적으로는 Lancers에 등록되어 있는 프리랜서를 검색하는 유저에게 사이트 내에 설치한 채팅을 통해 메시지를 보낸다. Market Place 사업본부 토가시 켄타로 씨는 「Channel Corporation의 채팅 툴 'Channel Talk'를 이용하고 있습니다. 채팅을 나타내는 아이콘에 앱의 배지처럼 메시지가 도착했음을 표시합니다. 사용자가 클릭하면 채팅 화면이 열리고 상담사와의 대화가 시작됩니다. 찾고자 하는 스킬에 맞는 등록자 목록에서 그 자리에서 바로 소개합니다」라고 그 방식을 설명한다. 서비스를 시작한 지 한 달 정도 지났지만, 반응이 뜨겁다고 한다.
토가시 씨는 「채팅을 통한 영업은 사용자의 분위기를 파악하기 어렵기 때문에 전화보다 어려운 면이 있습니다」라고 설명한 뒤, 「임기응변에 대응하도록 템플릿은 준비하고 있지 않습니다. 이점으로는 데이터를 그 자리에서 공유하는 등 계약률을 높이기 위한 대응이 가능하다는 점입니다. 또한 평균응대시간(AHT), 고객만족도(CSAT) 등의 KPI 관리로 품질과 생산성을 측정하면 비용 효과를 파악하기 쉽습니다」라고 포인트를 정리한다. 현재는 정규직 담당자 1명을 채팅 전담으로 배치하고, Lancers에 등록된 4명의 프리랜서를 채팅 응대 직원으로 계약하고 있다.
■ 야간에도 영업이 가능해? 확대되는 수단으로서의 가능성
인바운드 문의 응대를 위해 야간에는 해외에 거주하는 직원을 활용한다. 원칙적으로 24시간 고객 문의에 대응할 수 있다. 실제로 야간에 인력을 찾는 기업이나 담당자는 많다. 토가시 씨는 「업무 시간 이후에 일할 사람을 찾는다는 것은 그만큼 긴급도가 높다는 뜻」이라고 추측한다. 현재는 낮 시간대에 callback을 할 때도 있지만, 기본적으로 상대방의 문의가 없는 한 대응할 수 없다. 그래서 야간 시간대에도 채팅을 이용한 Inside Sales를 검토 중이다. 「전화를 걸기 꺼려지는 시간대에도 채팅이라면 '영업 시간'으로 전환할 수 있는 영업 채널이 될 것으로 보고 있습니다」(토가시 씨).
KPI는, 지원 부서는 AHT와 CSAT, 최초 응답 시간(FRT)을 설정했다. 성공 부서는 전화와 채팅을 통한 상담 건수를 정하고, 채팅을 통한 콜 전환 수, 응대 만족도도 함께 평가하고 있다. 매칭 서비스의 과제는 등록자와 이를 찾는 사용자의 정보 관리의 정확성에 있다. 그래서 채팅을 포함한 모든 문의 내용의 이력은 최종적으로 Salesforce Japan의 CRM 데이터베이스로 집약하여 분석하고 있다. 마케팅 자동화 툴도 활용하는 등 상담 건수를 늘리기 위한 노력도 게을리 하지 않는다.
<출처> CallCenter Japan 2023년 9월호
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2024-03-01
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脱·속인화가 가져오는, 채팅 대응의 "이상형"_Part 1
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[컨택저널 2024. 2월호]
脱·속인화가 가져오는, 채팅 대응의 "이상형"
Part 1. 현황과 과제
CX와 생산성을 양립시키는, 규칙과 KPI에 기반한 「조직 대응법」
요청이 급증하면 창구를 숨기면 된다 ―이러한 “주먹구구식 운영”도 눈에 띄는 유인채팅. 그 결과, 실시간성이 매우 높은 채널임에도 불구하고 전화만큼 과학적인 운영이 이뤄지지 않아 품질도 생산성도 속인적이 되기 쉽다는 문제점이 대두되고 있다. 「CX 관점에서, 낭비 없는 이상적인 채팅 대응」을 실천할 수 있는 포인트를 정리했다.
(※ 속인화 : 특정 업무에 관한 내용이나 상황 등의 정보가 작업 담당자 밖에 파악되지 않고 주위에 공유되지 않은 상태)
오랫동안 기업과 고객의 커뮤니케이션 수단의 중심이었던 전화(유인 응대)는 점차 그 존재감을 잃어가고 있다. 물론 긴급 대응의 주역인 것은 앞으로도 변함없을 것이다. 기존 통신사가 제공하는 전화 서비스를 이용할 것인지, LINE 통화로 대표되는 새로운 서비스를 이용할 것인지 등의 과제가 남아있지만, 완전히 사라질 것으로 보이지는 않는다.
하지만 이제 일상적인 커뮤니케이션 수단은 나이, 성별, 공과 사를 불문하고 Text가 주류를 이루고 있다. 가족이나 친구와는 LINE이나 Instagram 메신저, 업무 관계에서는 Slack을 사용하는 사람이 많다.
기업의 고객 접점에서도 당연히 TEXT 커뮤니케이션의 활용이 요구되고 있다. 고객만족도 전문기관인 J.D.Power.Japan이 실시한 「2022년 고객센터 지원 만족도 조사」에 따르면, 대상인 금융업/전자상거래/통신판매 업계 모두에서 유인 채팅이 다른 채널에 비해 고객 만족도가 높은 것으로 나타났다.
그림 1은 「콜센터 교과서 프로젝트」를 주관하며 수많은 콜센터와 컨택센터를 설립한 경험을 가진 히루기 Works 대표 쿠마자와 노부히로 씨가 정리한 「채팅 도입으로 할 수 있는 일」의 목록이다. 고객에게도, 운영 기업에게도 큰 이점이 있음을 알 수 있다.
생산성은 정말 높은가? 현장의 관점에서 검증하는 「1 : N」의 과제
실제로 채팅 응대를 주 업무로 하는 기업이 늘고 있다. 편집부가 매년 실시하는 「콜센터 실태 조사」에 따르면, 2022년 조사에서 「(콜센터에서) 유인 채팅을 하고 있다.」는 응답은 30.7%다. 2017년에는 16.2%였으니, 5년 사이 거의 2배로 늘어난 셈이다. 챗봇만큼의 성장률은 아니지만, 앞서 언급한 장점을 감안하면 채팅이라는 수단은 전화, 이메일에 이어 제3의 채널로 자리 잡았다고 볼 수 있다.
이메일보다 즉시성이 높고, 전화보다 웹사이트와의 연계가 용이하다. 또한 「1 : N」 응대가 가능하기 때문에 적어도 단순 계산상으로는 상담사 수를 줄일 수 있다.
또한, 웹사이트의 도선을 기반으로 대응이 가능하기 때문에 「문제가 있는 고객」을 쉽게 가시화할 수 있고, 보다 능동적인 Active support나 Inside Sales를 할 수 있다. 실제로 Part.2의 사례연구에서 소개할 Lancers가 이 방식을 채택하고 있다.
또한, 그림 1의 6가지 장점에 더해, 전화 응대보다 구인에 대한 반응이 좋고, 전화 대응으로 채용하기 어려운 젊은 층을 비교적 저렴한 시급으로 채용할 수 있다는 점을 강조하는 운영 기업도 많다. 특히 기업에 매력적으로 보이는 것은 「높은 생산성」이다.
그림 2는 콜센터 실태 조사에서 「채팅을 하고 있다」고 응답한 53개사가 응답한 「상담사 1명이 동시에 응대하는 고객 수」인데, 전체의 77%는 「2명 이상의 고객을 응대한다.」고 응답했다. 실제로 Wi-Fi 라우터, 스토리지 등을 개발 및 판매하는 BUFFALO에서는 LINE을 통해서 실제로 「1 : 6」 응대를 실현하고 있다.
그러나 반동기식이고 즉시성이 다소 떨어지는 LINE이 아닌, 웹 채팅의 1:N 대응은 「생산성이 반드시 높은 것은 아니다.」라고 지적하는 전문가도 있다. 앞서 언급한 쿠마자와 씨는 「운영 역사가 오래된 유럽과 미국의 운영 경험에 따르면, 동시 세션이 2건이 되면 AHT(평균응대시간)는 대체로 2배가 된다고 한다」고 지적한다.
「응대하는 고객을 전환할 때, 내용 확인을 위해 머리를 전환하는 시간이 필요하고, 다른 고객과 응대 중일 경우 대기 시간이 발생하기 때문에 이 대기 시간이 AHT에 큰 영향을 미칩니다」 (쿠마자와 씨)
게다가 고객은 반드시 즉시 답변해 주는 것도 아니고, literacy(해당 상품에 대한 지식, 문장력, 언어화 능력, 타이핑 능력 등)에 따라서도 AHT가 크게 좌우되는 경향이 있다. 특히 literacy의 개인차는 전화보다 더 클 것이다.
또한 응대 프로세스에도 문제는 숨어 있다. 채팅 대응의 수탁과 자문, 컨설팅을 전개하고 있는 Me-Rise의 히가시미네 유카 대표는 「유인 채팅 응대는, 업무나 업종에 따라 적합하지 않은 부분이 있다고 생각한다. 예를 들어 개인정보를 다루느냐 아니냐에 따라 투자 금액이나 생산성에 큰 차이가 발생하는 경향이 강한 것 같다」고 설명한다.
채팅 응대 시 개인정보 대책은 여전히 큰 과제로 여겨지는 경향이 강하다. CRM DB와의 연계가 필요하고, 본인 확인 프로세스는 필수적이다. 결과적으로 IT 투자도 규모가 커지기 쉽다. 「개인정보가 필요한 경우, 우선 마이 페이지 등에 로그인한 상태에서 채팅으로 응대하는 것이 무난하다」(히가시미네 씨)는 말처럼, 기존 고객 한정의 지원 수단으로 보는 것도 생각해 볼 수 있을 것 같다.
속인적 응대의 원인──「KPI」 관리의 중요성
채팅 응대의 품질이나 생산성은 전화 응대에 비해 속인화되기 쉽다는 지적이 있다. 즉, 「전화만큼 과학적인 운영이 이뤄지지 않고 있다」는 것이다. 그 큰 이유로 「KPI 매니지먼트」의 숙련도가 낮다는 점을 꼽을 수 있다.
많은 운영기업들이 전화처럼 AHT, 응답률, 서비스 레벨(최초 통화에 소요된 시간), 대기시간, 가동률, 품질 평가(모니터링 점수 등), CPC(Cost Per Contact:건당 비용)와 같은 KPI를 확보, 관리하고 있지 않다. 기껏해야 응대 종료 후의 CS 조사와 1인당 또는 시간당 응대 건수 정도에 그치고 있다는 것은 「콜센터 실태 조사」 결과에서도 알 수 있다.
쿠마자와 씨는 「절대 빼놓을 수 없는 지표」로 16가지, 지속적인 측정이 필수적인 지표로 15가지(월간 콜센터 재팬 2022년 12월호 연재 「CX를 높이는 채팅센터 구축·운영의 교과서」)를 꼽고 있지만, 갑자기 모든 지표를 다루기에는 난이도가 높다. 그래서 우선은 최소한으로 지켜야 할 지표의 목록을 그림 3과 같이 제시한다.
그 중에서도 가장 중요하게 생각하는 KPI를 「중도 이탈률」이라고 강조한다. 「어느 시점에 이탈했는지? 그 원인이 상담사와 고객 중 어느 쪽에 있는지를 체크해야 합니다. 경험상 상담사에게 있는 경우도 적지 않습니다. 독해력과 전달력에 생기는 개인차가 바로 속인적인 응대로 끝나는 원인이라고 생각합니다.」(히가시미네 씨).
또한 히가시미네 씨는 정보를 전달하고 답변할 때 주의해야 할 점으로 「대부분의 고객이 스마트폰으로 문의하는 것을 전제로 해야 한다」고 지적한다. 스마트폰은 화면에서 확인할 수 있는 글자 수에 한계가 있다. 히가시미네 씨는 「교육 단계에서 스마트폰 화면에서 자신의 답변이 어떻게 보이는지 확인하는 것을 권장하고 있다」고 설명했다.
CX 관점에서 철저하게 고찰! 「이상적인 채팅 응대」
1:N 대응으로 CS와 생산성을 높이고, 전화와 같은 과학적인 운영을 할 수 있다면 「CX 관점에서의 이상적인 채팅 응대」도 가능하다.
그림 4는 지금까지의 취재와 조사, 그리고 그 조사 등에서 높은 평가를 받은 채팅 응대 사례를 바탕으로 그린 「이상적인 채팅 응대」의 흐름 예시와 포인트이다.
우선 모든 센터가 실천해야 할 것은 「접속 사유」 파악과 그에 따른 배분이다. Web폼 뿐만 아니라 챗봇이나 LINE봇으로 용건을 미리 물어보면 유인 응대 시작 시 시간과 대화 횟수를 줄일 수 있다. 채팅 응대의 경우, 고객이 「조금 전의 대화」를 되 짚어보기 위해 스마트폰 화면을 스크롤하는 경우가 많다. 이 때, 대화 횟수가 적으면 적을수록 스크롤을 하는 수고가 줄어들어 「Effortless화」가 가능해진다.
응대 시작 시 중요한 포인트는 「응대 속도에 대한 기대치 조절」이다. 구체적으로는 「여러 고객을 동시에 응대하고 있기 때문에 답변이 지연될 수 있습니다」라는 문구를 넣는 것만으로도 고객 측에 이에 대한 마음의 준비를 시킬 수 있다. '채팅=즉답'이라는 인식을 갖기 쉬운 고객층에게는 특히 중요한 포인트다.
응대 중 「할 수 있는 일/할 수 없는 일」을 빠르게 판단하기 위해 규칙이나 매뉴얼, 템플릿은 필수적이다. 그리고 마지막 포인트는 「대화 텍스트 데이터 공유」이다.
LINE의 경우 log가 고객에게도 남지만, 웹 채팅은 대부분 남지 않는다. 그래서 대화 내용을 그대로 TEXT 형태로 메일로 공유하는 것을 추천하고 싶다. 「말한 것과 말하지 않은 것」을 확인할 수 있을 뿐만 아니라, 같은 내용의 재 문의를 방지할 수 있다. 특히 기술지원의 경우, 그 텍스트 데이터가 그대로 FAQ나 매뉴얼이 될 가능성이 매우 높기 때문에 생산성뿐만 아니라 CS 측면에서도 큰 효과를 기대할 수 있다.
Part.2에서는 BtoC와 BtoB 각각 2개 기업의 조직 대응 사례를 살펴본다.
<출처> CallCenter Japan 2023년 9월호
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2024-02-05
